Формирование корпоративной культуры как фактор управления персоналом
Таким образом, тренинги нужны для разработки бизнес-идеологии компании, где сотрудники совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели - карты, тренируются "сближать" их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих ценностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать – сотрудники, как члены команды, сами ведут себя таким
образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказываются согласованными за счет снижения трансакционных издержек путем "сближения" карт. Это означает, что и у компании появляется своя "карта", и задача следующего этапа – научиться "сближать" ее с картами контрагентов, чтобы снижать внешние трансакционные затраты.
Путь осознания ценности бизнес-идеологии прошла московская компания "WELD" за основу была взята модель В.Сате. Компания "WELD" на определенном этапе развития решила объединиться с заводом-производителем одного из продуктов.
Руководство компании определило, что главной проблемой, стоявшей перед обеими фирмами, стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предприниматели заключают договора, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Тем не менее, единая бизнес-идеология необходима для эффективной работы предприятия, иначе, каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь частных целей, иногда противоречащих целям компании. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выработке миссии и стратегическому управлению. Согласно модели В.Сате в основу тренинга положены семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность [36, С.43].
Генеральный директор компании "WELD" Третьяков М.Л. дал высокую оценку результатам обучения: "Проведенный пятидневный тренинг стал значительным этапом в деле реорганизации предприятия и формирования сплоченной управленческой команды. Первая часть тренинга … была посвящена изучению методов мышления по технологии НЛП, установки атмосферы открытости, настройке на совместную коллективную работу и, как результат, выработке миссии. Мы научились лучше взаимодействовать друг с другом, по определенным алгоритмам объединять усилия команды на достижение намеченных целей. Результатом тренинга стала выработанная миссия нашей компании.
Главное достижение такой работы – формируется система ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива, т.е. станет картой компании.
Фирма, которая научится максимально быстро и целенаправленно изменять свою карту в соответствии с изменениями территории, окажется лучше всего подготовленной к успешным действиям в динамично меняющихся условиях современного рынка и жестких условий конкуренции.
И участники тренинга, обсуждая самые проблемные вопросы своей фирмы, учатся понимать карты друг друга и эффективно решать проблемы в процессе выработки коллективных решений относительно будущего фирмы. Так группа управленцев превращается в команду, которая становится сплоченной на основе общего видения будущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного умения действовать всем вместе, начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие. То есть, становится эффективной командой [36, С. 45].
Если система ценностей не выстроена, не значит, что бизнес-идеологии нет. Просто в силу различных причин ей не уделяли внимания и она сложилась произвольным образом.
Сравнив стоимость обучения, которое позволяет затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость покупки предприятия другой фирмой, то получим ту разницу в цене, которую переплачивают российские менеджеры, желая получить доступ к ресурсам.
Руководство WELD и завода поняло, что объединение может оказаться неэффективным, если его тщательно не подготовить.
Для того чтобы сформировать общую систему ценностей, должны быть определены представления о совместных путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении миссии.
Одна из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась с кризисом роста. Падение стоимости его акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили Dell по-другому взглянуть на ценности, которые он исповедует. И измениться.
В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей персональных компьютеров со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов, Dell остановился. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд – с $50 до $17 [44, С. 2].
К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б.Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса – в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.
Наблюдая за крушением мечты своих работников – падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. "Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,– меркантильную культуру,– говорит Роллинз, ставший в 2004 году СЕО Dell.– Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить".
Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. В 2005 году компания ожидает более $50 млрд. дохода, что будет самым большим ростом в абсолютном выражении за всю ее историю.
Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,– душу Dell [44, С.3].
В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell – ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.
История учит, что в наиболее "здоровых" и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. "Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,– говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.– Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить – ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это – в сердцах людей".
Скачать реферат