Анализ состояния корпоративной этики служащих банковской системы
Важное условие применения переподготовки работников — сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию изменения состава и количества рабочих мест в разрезе подразделений банка, привлечению и высвобождению работников. Если такой подход соблюдается, то можно достоверно определить работников, которых целесообразно переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это м
ожно сделать с минимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банки предпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами, предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте под руководством наставника.
Описанные методы базового развития персонала предполагают организацию действенного контроля и оценку результатов их применения. При этом промежуточный контроль не менее важен, чем финишный, так как позволяет вовремя скорректировать процесс обучения или стажировки и усилить его целенаправленность. Комплексный контроль за процессом развития персонала ведет кадровая служба банка, хотя отдельные его функции могут быть делегированы и другим, в том числе сторонним, структурам. Например, при заключении договоров о целевой подготовке банковских специалистов с вузами и колледжами качество знаний контролируют в основном сами образовательные учреждения.
В российских условиях активно используется такой метод оценки развития персонала, как аттестация. Она проводится, как правило, ежегодно и позволяет оценить состояние персонала, подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу (некоторые западные банки практикуют аттестацию персонала раз в полгода, а отдельных сотрудников — через три месяца, в частности, после прохождения испытательного срока, перевода на другую должность или при существенных изменениях должностных обязанностей). Ее результаты являются критерием правильности выбора методов развития, принятых на определенном этапе в отношении конкретного работника, позволяют оптимизировать персонифицированную структуру замещения рабочих мест за счет горизонтальных и вертикальных перемещений работников. В этой связи важно, чтобы соответствующее внутрибанковское Положение об аттестации сотрудников было утверждено высшим руководством.
Процесс аттестации может прохрдить в такой последовательности. Председатель правления (ответственный за аттестацию член правления) проводит предварительное инструктивное совещание с руководителями подразделений по вопросам предстоящей аттестации. Затем представители службы управления персоналом обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, руководителям рекомендуется при проведении беседы с аттестуемым выяснить: степень удовлетворенности работой (в подразделении, в конкретной должности); наличие служебных и личных ийтересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив.
Руководители подразделений сначала заполняют типовую для данного банка аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (анкета может быть такой или примерно такой, как в приложении 2). Количество позиций и формулировки крайних оценок согласовываются заранее. Каждая позиция оценивается определенным
количеством баллов (степень обоснованности границ, соотношений и размеров таких баллов, а также мера их субъективности — особая проблема, которая здесь не рассматривается). В итоге суммируется общий балл. В конце анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации.
С результатом аттестации под расписку знакомят каждого сотрудника и проводят с ним беседу, в ходе которой обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи. Аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации (по его желанию оно фиксируется в анкете, оценочном листе).
Далее анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача — разобраться в том, насколько объективно выставлены оценки. Служба персонала подводит итоги кампании, а затем в письменном виде представляет правлению проект кадровых решений.
Как правило, на аттестационный период создается аттестационная комиссия, в состав которой могут входить один из членов правления, руководители службы управления персоналом (отдела кадров) и юридического подразделения. Целесообразно, чтобы в работе комиссии участвовали также руководители подразделений, ведущие специалисты, психолог, социолог. Комиссия в соответствии с основными требованиями может оценивать фактические параметры профессиональных и основных личностных качеств работника, делать заключение об их состоянии и давать рекомендации в отношении методов развития потенциала сотрудника. Другой вариант организации деятельности комиссии — когда в ее задачу входит только разрешение спорных вопросов или конфликтных ситуаций.
Аттестация может проводиться и в других формах, в том числе заочной (по результатам оценки объективной информации об уровне исполнения работниками функциональных обязанностей).
Работа с кадровым резервом
Результаты аттестации учитываются и в работе с кадровым резервом.
Статистика количества документов (анкет), которые коммерческие банки в последние несколько лет направляли в ТУ Банка России для согласования кандидатур новых руководителей, позволяет сделать вывод о высокой текучести банковского топ-менджмента. Если же иметь в виду механизм занятия руководящих постов в банках, то его основные принципы мало изменились за все годы существования двухуровневой банковской системы. На начальном этапе банки черпали кадры главным образом из системы Госбанка. Технология при этом была предельно простой: кто-то из сотрудников банка или связанных с ним структур рекомендовал человека из Госбанка как хорошего специалиста, у которого зарплата маленькая и который вряд ли откажется на порядок поднять уровень своего благосостояния. В то же время многих специалистов в коммерческих банках привлекала самостоятельность, гораздо более высокий уровень свободы. Из них, собственно, и сформировался институт отечественных банкиров. Но при этом названный выше механизм формирования руководящего звена по большому счету остался неизменным. И это при том, что источников пополнения кадров стало существенно больше. Анализ анкет показал, что претенденты уже успели, как правило, сменить несколько мест работы в коммерческих банках. Иными словами, банковский сектор стал в определенной мере самодостаточным и воспроизводит необходимые для него кадры руководителей. А основа процедуры назначения все та же — личные рекомендации «надежных людей», исходящих при этом из принципов знакомства и дружбы. В стране отсутствует какая-либо информационная база, которая бы помогала банкам подбирать кандидатуры претендентов на руководящие должности на других, более ясных основаниях, по профессиональным качествам. К созданию такой базы данных на определенных условиях мог бы подключиться и Центральный банк.
Скачать реферат