Менеджмент

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование – это набор решений и действий, осуществляемые руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себ

я четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высоко – квалифицированных кадров, а так же ресурсы технологических и научного опыта, имеющихся в организации.
2. адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с обществом, правительством, с различными государственными учреждениями.
3. внутренняя координация работы всех отделов и подразделений: этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективных интеграций операций внутри фирмы
4. осознание организационных стратегий: здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования

Миссия – цель – внешняя среда – сильные и слабые стороны – альтернати-вы – выбор стратегии – реализация стратегии – оценка стратегии.

Реализация стратегического плана,

управление по целям.

После выработки стратегии организации, наступает этап её реализации.

Основными этапами реализации стратегии является:

1. тактика
2. политика
3. процедура
4. правила

Тактика представляет собой краткосрочный план действий согласованный со стратегическим планом. В отличии от стратегии, которую чаще разрабатывают высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена, тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия.

Результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии. Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действию и принятию решений, для облегчения достижения среди организаций.

Политика носит долгосрочный характер.

Политика формируется во избежании отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации, она показывает приемлемые пути достижения этих целей. После разработки политики организации руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений.

Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять к данной ситуации. Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правило внутреннего распорядка.

Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретных ситуациях. Правило в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющейся ситуации, применяется для конкретных единичных ситуаций.

Важным этапом при планировании, является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей. Эффективным методом управления является метод управления по целям. Он состоит из 4 этапов:

1. формулировка кратких и четких целей
2. разработка наилучших планов достижения этих целей
3. контроль, анализ и оценка результатов работы
4. корректировка результатов в соответствии с запланированными целями.

Разработка целей осуществляется в низ исходящим порядкам по иерархии, от высшего руководства по следующим уровням управления.

Цели ниже стоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальником. На данном этапе выработки целей обязательно обратная связь, т.е. двухсторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непртиворечивости.

Организационная структура предприятия.

Решение о выборе организационной структуры занимается высшее руководство организации. Средние и низшие звенья управления представляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений.

Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из 3 этапов:

1. деление организаций на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемым направлением деятельности
2. установление соотношений, полномочий, должностей
3. определение должностных обязанностей и поручение их выполнение конкретным лицам

Типы организационных структур:

1. функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую, конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм и организаций, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют стабильно во внешних условиях и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений
2. дивизионная – это деление организации на элементы и блоки, по видам товаров и услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуют товары
3. продуктовая, при этой структуре полномочия по производству и сбыту какого – либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции
4. региональная – эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций , обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана в основном на продвижение товаров в отдаленных регионах страны
5. структура ориентируемая на потребителя, при такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенной группы потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полные удовлетворения этих потребностей
6. проектная, это временно создаваемая структура для решения какой – то конкретной проблемы или осуществления сложного проекта
7. матричная – это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную и предполагает принцип двойного подчинения
8. кангломерантная, она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих в функциональном, но ориентированных на достижение цели в другой организационной структуре – кангломератах. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях

 Скачать реферат