Задачи контроллинга на предприятии
В другом отсеке "ящичка" с инструментами управления находятся методы, позволяющие проверить, насколько организация соответствует задачам функции руководства. Для этого необходимо ответить на вопросы: ясно ли, что должен делать каждый; как распределяются задачи отдела между его сотрудниками; встречаются ли случаи простоев или дублирования ответственности (не перегружен или недогружен л
и кто-то); есть ли у каждого только одни начальник; имеется ли у каждого замена?
Эти вопросы могут быть поставлены в отношении любой формы организационной структуры, которая разместилась на рис. 1.3. во втором отсеке справа. Например, ставится задача выбора между функциональной или продуктовой организацией. Вместе с тем для менеджера не имеет значения, является он руководителем отдела сбыта или руководителем продуктовой группы; организационные вопросы руководства людьми, в том числе закрепление задач и полномочий за сотрудниками, одинаково важны для него в обоих случаях.
После того как выполнен анализ существующей организации и установлено, соответствует ли она целям руководства, и на этой основе проведены необходимые мероприятия по совершенствованию организационной структуры, можно приступать к определению и описанию функций в форме должностных инструкций. В них ясно излагается, какие задачи стоят перед работником, а также какие полномочия он имеет. Эти инструкции, содержащие перечень требований, предъявляемых к реализации функций, являются вспомогательным средством, хорошо зарекомендовавшим себя в процессе поиска новых работников на начальном этапе их деятельности и для решения задач стимулирования. Таким образом, описание функции оказывается полезным как с организационной, так и с психологической точки зрения. Однако они не должны быть составлены таким образом, чтобы цементировать основные положения и сковывать инициативу занимающего должность лица.
В связи с этим описания функций не должны охватывать все обязанности. Чем больше деталей они содержат, тем сильнее стесняют и тем быстрее устаревают. Кроме того, абсолютно точное описание функций часто приводит к результату, противоположному желаемому. Так, на одной крупной фирме руководитель службы охраны получил длинную детализированную должностную инструкцию. Весной на крыше административного здания появились большие сосульки. Никто не позаботился о том, чтобы их снять, хотя каждый думал, что этим должна была бы заняться именно охрана. И вот в один из дней сосулька упала на голову посетителю. Все возмущались. Руководителя службы охраны вызвали для объяснения на правление фирмы. Он взял с собой свою должностную инструкцию, в которой подробно расписаны все его многочисленные обязанности, среди которых, однако, не была упомянута уборка сосулек, поскольку должностная инструкция была разработана летом.
Чтобы ничего похожего не случилось, при описании функций рекомендуется придерживаться правила Наполеона, в соответствии с которым директивы должны быть краткими и неточными. Почему? Чтобы офицеры принимали решения самостоятельно по собственной инициативе в зависимости от ситуации. Это правило, вполне пригодное и для экономики, предполагает, однако, что начальник выполняет функции тренера для своих подчиненных - отдельно для каждого игрока и для команды в целом. Должностные инструкции не должны использоваться таким образом, чтобы сотрудники вытесняли своих начальников и отстаивали тем самым свою "территорию". Если они применяются именно таким образом, то должностные инструкции бюрократически закрепляют плохой стиль управления.
В четвертом отсеке слева на рис.1.3. располагается информация для руководства, которая служит для мотивации работников. Ведь то, чего не знаешь, не имеет значения. Если кто-то должен выполнить определенные задачи и выступать в определенной роли, то он должен знать, для чего это нужно. Информировать его об этом должен его начальник. Если углубляться в данном вопросе в детали, то следует обсудить пути передачи информации сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали и по диагонали.
Чтобы дать пояснения относительно инструментария дня руководства сотрудниками, можно напомнить историю о трех камнетесах, которых прохожий спрашивает, что они делают. "Я стесываю камни", - сказал первый. "Я должен зарабатывать деньги", - ответил второй. "Я строю собор" - сказал третий. Именно третий камнетес мотивирован выполнять свою задачу, потому что он информирован. В таких случаях цель предприятия и цель работника совпадают.
Инструментарий оценки и стимулирования работников необходим, чтобы по возможности поддерживать равновесие между требованиями, предъявляемыми к функции, и квалификацией выполняющего ее сотрудника. Часто бывает необходимо пересмотреть задачи в рамках некоторой функции применительно к квалификации работника, особенно если есть проблемы на рынке труда. Вместе с тем следует стимулировать сотрудника, чтобы он мог выполнять все требования, предъявляемые к его функции, и для этого нужно шаг за шагом привлекать его к решению все новых задач, А когда он освоит все, для его стимулирования можно будет использовать либо ротацию, либо перевод с линейной должности на штабную (иди наоборот), либо повышение.
Таким образом, задачи руководства людьми не должны быть, жестко регламентированными и статичными, а скорее гибкими и динамичными, "Нужный человек в нужном месте" - это такая же иллюзия, как и "оптимизация прибыли". Можно быть только на пути к этому, но никогда не достичь результата.
1.7 ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Планирование обеспечивает реализуемость целей предприятия во всех его подразделениях, поэтому сначала была проведена работа по созданию соответствующей целям организационной структуры. Вместе с тем планы (имеются в виду оперативные планы в рамках внутреннего и внешнего контура планирования) должны получить одобрение с точки зрения их соответствия поставленным целям и целевой картине. Когда разработан комплекс планов, то это означает и утверждение отдельных бюджетов. Система планирования обеспечила объединение частных расписаний движения в рамках решения общей задачи, что можно сравнить с подготовкой концертного номера. Каждый частный бюджет становится индивидуальным расписанием движения для соответствующего менеджера, выполняющего функции управления. Бюджеты устанавливают количественные рамки для делегирования полномочий. В этом смысле бюджеты своего рода братья-близнецы с описаниями функций, которые, со своей стороны, дают качественную характеристику для установленной меры ответственности.
Результатом действительно реализованных плановых решений является фактическая информация. В четвертом отсеке справа на рис.1.3. параллельно информации, необходимой для руководства людьми, наладится информация, необходимая для управления процессами. Здесь представлены блоки информационной системы менеджмента, которая в рамках управленческой модели контроллинга должна представлять собой преимущественно информационную систему менеджмента по прибыли.
Скачать реферат