Задачи контроллинга на предприятии

Контроллинг - это прежде всего сопоставление фактических и плановых показателей. Возникшие отклонения являются сигналами для корректировок. [3]

1.8 ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руковод

ство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия должно ответить на следующие вопросы:

1) какова ситуация с конкуренцией?

2) сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый микс) на имеющихся рынках?

3) предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках?

4) не оперирует ли предприятие на слишком большом числе локальных рынков?

5} на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы?

6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?

7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать?

8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной программы, когда они станут убыточными?

9) нужно ли в будущем внедрить на рынок новые продукты?

10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп?

11) какие инвестиции необходимо произвести в будущем для отдельных продуктовых групп?

12) каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения предприятия в будущем?

Портфельный анализ является подходящим методом для ответа на поставленные вопросы.

При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложении в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируются с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:

1) разгружаются руководители предприятия,

2) делегируются специальным, менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами,

3) развивается сотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений,

4) повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений,

5) усиливается мотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий,

6) усиливается идентификация с цепями предприятия у менеджеров,

7) повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов,

8) сохраняются функциональные организационные формы;

9) улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.

Стратегические бизнес-единицы представляют сабой продуктовые группы, пригодные для управления и в краткосрочном периоде. В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующий и стратегических сегментах бизнеса. Для стратегических бизнес-единиц можно разработать самостоятельные стратегии. Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе. Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование. [4]

2. Практическая часть

2.1 Характеристика объекта управления

Наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Березниковский завод железобетонных конструкций" (БЗЖБК).

Место нахождения: Пермский край, г. Березники, ул. Ленина, 82.

Создание промышленности сборного железобетона в Березниках относится к началу 50х годов, когда (в 1951 году) была пущена первая очередь армопенобетонного завода при существующем в то время тресте Севуралтяжстрой. В 1953г. был построен первый опытный 9-ти квартирный дом из крупных блоков и панелей, 1 апреля 1955г. Пущена вторая очередь армопенобетонного завода. Мощность завода была 25 тыс. м3 изделий в год.

Постановлением Пермского совнархоза №267 от 01.10.58г. мелкие предприятия строительной индустрии Березниковского треста №1 были объединены с вновь строящимся заводом ЖБК-4. Таким образом, завод располагался на пяти разбросанных по всему городу площадках. В 1958г. было выдано 52 тыс. м3 сборного железобетона.

В 1959г. завод начал выпускать изделия для крупнопанельных домов, что явилось значительным событием в деле индустриализации строительства жилья. В начале 60х годов одним из первых в Советском Союзе освоил производство 24 метровых форм, собираемых из двух половин сводчатых плит пролетом 12 и 18метров, предварительно напряженных 2х скатных 18 метровых балок.

С пуском в 1964году цеха по производству изделий для промстроительства завод приступил к освоению прогрессивных конструкций новых промышленных серий.

Наряду с освоением новых видов продукции, освоением ее технического уровня, много внимания уделялось на заводе совершенствованию технологии, механизации и автоматизации производства, улучшению условий труда и его организации. Проведение указанных мероприятий позволяло заводу в течение длительного времени успешно решать стоящие перед ним задачи, добиваться высоких технико-экономических показателей. В 1974г. объем производства составил 170 тыс. м3 сборного железобетона.

На начало 70х годов было намечено расширение, реконструкция и техническое перевооружение ведущих цехов, но из-за невыделения средств из года в год откладывалось вплоть до1987г. Вследствие чего основное технологическое оборудование морально и физически устарело и работает менее производительно. В связи с этим ухудшились условия труда. Меры, принимаемые на заводе по техническому совершенствованию производства, проводимые силами за счет средств предприятия малоэффективны. Кроме того проведенные в 1975-1977гг. организационные мероприятия по объединению завода ЖБК-4 и КПД, передача их из одной организации другой и обратно привело к снижению привело к снижению производительности труда и эффективности производства в целом, усилило текучесть кадров.

 Скачать реферат