Школа социальных систем в менеджменте
Все организации (за исключением государства и церкви) Барнард характеризует как «частные системы», поскольку они зависят от более крупных систем. Существуют и «объемлющие» формальные организации, которые включаются в «неформальную, незаконченную, туманную и ненаправляемую систему, обычно именуемую «обществом».
Наиболее характерным для «формальной организации» Барнард считает «скалярный», ил
и «иерархический», тип, где координация достигается посредством подчинения частей единой центральной власти. Такой тип системы позволяет, по мнению Барнарда, снизить число дисфункций, уменьшить трения внутри организации, укреплять и сохранять ее мощь, пусть даже ценой уменьшения свободы.
Другой тип формальной организации – «латеральная организация», где, в отличие от скалярной, координация в системе достигается лишь посредством соглашения. Латеральная система организации «не обладает собственными формальными средствами для предотвращения трений, споров и дезорганизаторских действий».
В своем анализе механизма функционирования организации Барнард значительное внимание уделяет вопросам мотивации деятельности людей и, в частности, проблеме «равновесия между вкладом и удовлетворением». Он начинает с мысли, что индивидуум, внося свой вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает, как правило, ограниченной свободой выбора, делает это эффективно лишь тогда, когда ему обеспечены максимальное личное удовлетворение и выгода. «Если каждый человек получает обратно только то, что вкладывает, то отсутствует стимул, т.е. он не получает чистого удовлетворения от сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает выгоду, однако не в той форме, в которой он сделал свой вклад» [2].
Само существование организации зависит, по Барнарду, от поддержания равновесия между «вкладом» и «удовлетворением». С этой точки зрения вклад всегда выступает в форме деятельности, а не какого-либо чисто материального вклада. В то же время удовлетворение, которое индивидуум получает в обмен на свой вклад, с точки зрения организации трактуется как «приманка» или стимул. Поэтому-то Барнард и подчеркивает, что первейшей обязанностью администраторов является управление «экономикой стимулов» внутри организации.
Рассматривая множественность различных видов «удовлетворения человека в организации», Барнард выделяет четыре «конкретных побуждения»: 1) материальное побуждение: «деньги, вещи или физические условия»; 2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти; 3) желаемые физические условия работы; 4) духовные побуждения: гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетическое или религиозные чувства и т.п.
Анализируя отношение этих конкретных побуждений, Барнард приходит к выводу, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь до определенных пределов. Коль скоро достигнут определенный минимум, необходимый для существования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, т.е. не обеспечивает дальнейшего повышения эффективности индивидуальной деятельности. Однако из этого положения отнюдь не вытекает, будто бы можно недостаточность нематериальных побуждений непосредственно заменить материальными. Такого рода замена может быть действенной лишь в определенных границах, которые, конечно, различны в каждой конкретной ситуации. Барнард выделяет четыре основных типа «общих стимулов», влияющих на поведение человека в организации: 1) привлекательность, присущая работе; 2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица; 3) возможность ощущать личное участие в ходе события; 4) возможность общения с другими лицами, соответствие условий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддержки [4].
На основе концепции формальной и неформальной организации Барнард подходит к проблеме авторитета в организации, вводя понятие «принятого авторитета». Считая приказы в формальной организации важнейшим проявлением авторитета, Барнард подчеркивает, что атрибут его вносится в приказы не лицами, отдающими приказы, а, напротив, теми, кому приказы адресованы. Иными словами, окончательным критерием оценки авторитета является принятие или непринятие индивидуумами адресованных им приказов. Чтобы приказы были приняты как авторитетные, продолжает Барнард, они должны быть: а) понятными; б) соответствующими цели организации; в) сопоставимы в целом с личными интересами тех, кому они адресованы; г) осуществимыми.
Акцентируя внимание на концепции «принятого авторитета», Барнард указывает, что непринятый авторитет, в сущности, представляет собой «фикцию высшего авторитета», в основе которого лежит «право вето», находящееся в руках тех, кто получает приказы. Это «право вето» может применяться тем чаще, чем больше лица, занимающие руководящие посты, проявляют незнание условий, неспособность или неумение правильно выразить то, что должно быть исполнено. В то же время люди в организации готовы признать больший авторитет руководителя, далеко выходящий за пределы обычной «зоны индифферентности», если такой администратор сочетает в себе «формальный авторитет» своего поста со способностями, знанием и пониманием, так что в итоге создается «авторитет лидерства».
Особое место в работах Барнарда занимает проблема «связи», которая истолковывается им как атрибутивная характеристика организационной системы. Любая форма кооперативной деятельности, указывает Барнард, сохраняет свою целостность вследствие способности ее членов поддерживать связь друг с другом. Поэтому главной функцией руководителей организации является создание системы связи. Одна из важнейших в их ряду – формальная организационная структура. «Линии авторитета» представляют собой «каналы формальной связи», а администраторов можно определить как «коммуникационные центры». Чем больше организация, тем многообразнее ее деятельность, тем большее значение имеет организация связи как специальная проблема управления. Еще большее значение для деятельности организации Барнард придает «системе принятия решений». Вместо индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции», Барнард предлагает «организационное принятие решений», основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете [3].
Барнард подчеркивает, чтобы лица, принимающие решения, умели проводить различие между теми фактами, которые оказывают влияние на достижение главных целей организации, и такими, которые здесь не играют существенной роли. По мнению Барнарда необходимо развивать и «нелогические умственные процессы». Так называет он умственные процессы, которые «не могут быть выражены ни словами, ни рассуждениями.
В исследованиях Барнарда некоторое место занимают проблемы планирования. По Барнарду, подлинное планирование – это «процесс разработки и применения знания и ума к нашим делам». Он вычленяет следующие, основные с его точки зрения, типы планирования: стратегическое, функциональное, эволюционное. Каждый план должен включать в себя следующие элементы: 1) цели, которые необходимо достичь; 2) осуществимость; 3) данные ситуации; 4) выделяемые средства; 5) позитивные мероприятия на случай непредвидимых обстоятельств; 6) ответственность за действия.
Скачать реферат