Реинжиниринг бизнес-процессов
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное по
вышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент этих инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.
Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.
7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.
8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.
Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.
Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.
Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово - промышленных групп, и собственных монополий.
8. Реинжиниринг на железной дороге
Борис Моисеевич Лапидус. 2003 г. — начальник Департамента экономического прогнозирования и стратегического развития ОАО "РЖД", вице-президент ОАО "РЖД", старший вице-президент ОАО "РЖД". Заслуженный экономист Российской Федерации.
Доктор экономических наук, профессор.
«Управление качеством в ОАО "Российские железные дороги": новые подходы»
Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии транспортных услуг. Однако лидерство по объемам еще не означает достижение высшего уровня финансово - экономических результатов деятельности. При этом достижение компанией высокой рентабельности за счет ценового фактора невозможно, так как тарифы на услуги ОАО «РЖД» жестко ограничиваются государственным регулированием и обязательствами по выполнению коммерчески неэффективных, но социально значимых перевозок. В то же время во многих рыночных сегментах - как правило, высокодоходных - уже сегодня ОАО «РЖД» работает в условиях возрастающей конкуренции. Это требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования возможностей конкуренции.
В этой связи стратегический курс компании направлен на ведение высокоэффективного, клиентоориентированного, социально ответственного бизнеса, основанного на лучших практических достижениях российских и зарубежных корпораций.
Одним из важнейших инструментов, обеспечивающих достижение стратегических целей ОАО "РЖД", является построение корпоративной системы управления качеством — основы совершенствования всех бизнес- и технологических процессов в компании.
Разрабатываемая система управления качеством в ОАО "РЖД" будет направлена на достижение успеха в четырех важнейших областях деятельности компании.
Во-первых, это достижение системного улучшения в обеспечении безопасности движения. В решении этой задачи первостепенную роль призвана сыграть разработка корпоративной системы риск- менеджмента. От мер по устранению последствий "отказов" компания должна перейти к построению системы предупреждений и хеджирования рисков техногенного характера, основанной на глубоком анализе всех элементов перевозочного процесса, концентрации внимания на "слабых местах", четкой и результативной системе мотивации и ответственности.
В условиях ограниченности ресурсов для формирования собственных источников технического перевооружения производственной базы компании важнейшее значение имеет и второе направление — комплексная оптимизация издержек ОАО "РЖД" на основе улучшения бизнес- и технологических процессов. Здесь принципиальным является формирование экономических рычагов управления внутренними процессами компании, а также выявление внутренних потенциальных рисков роста издержек, которые необходимо предупреждать и планомерно устранять.
Скачать реферат