Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес
-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.
Разработка, внедрение и реализация бизнес - стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают бизнес - стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Бизнес - стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет бизнес - стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.
К примеру, многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение собственной бизнес - стратегии следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".
В условиях продолжающегося кризиса многие компании задумываются над тем, каким образом необходимо изменить корпоративную бизнес -стратегию не просто для того, чтобы выжить, но и чтобы извлечь из кризиса выгоду. То есть необходимо выработать стратегию управления кризисом, а не констатировать кризис управления.
По данным политико-экономического дайджеста "Горизонты", для экономики России показательны следующие статистические данные [27]:
- до 98% крупных коммерческих предприятий не имеют антикризисных планов;
- около 80% не имеют бизнес - стратегии развития в период кризиса.
Для разработки бизнес – стратегии, в первую очередь, необходимо выработать свое отношение к кризису. История знает немало примеров, когда компании именно в период кризиса сколачивали свой основной капитал: компания FOREX обогатилась на курсе акций, а компания "Проктер энд Гембл" выпустила на рынок жидкое мыло, которое служило вдвое дольше обычного. Даже Великая депрессия (1929—1933 гг.), длившаяся несколько лет, не смогла выбить почву из-под ног Ральфа Фолка и Дональда Бакстера, двух предприимчивых медиков из Айовы, которые увидели возможность популяризации внутривенного медицинского лечения. Все вышеперечисленные компании вышли и заняли плотную долю на рынке именно в период кризиса.
Для того чтобы выбранная бизнес - стратегия была верной, проведем краткий SWOT — анализ сегодняшнего кризиса.
Итак, его негативные моменты или угрозы:
- он застал всех внезапно. Стратегия "достижения стабильности", которая была столь популярна как на правительственном, так и корпоративном уровне, оказалась иллюзорной;
- компании по всему миру ощущают недостаток подготовленных кризис-менеджеров, которые адекватно действовали бы в данной ситуации. Примечательно, что наиболее неподготовленными оказались банки и страховые компании, профессионально занимающиеся риск-менеджментом;
- слом привычек большинства работников жить и работать в вольготном режиме вызвал у многих психологический и моральный шок;
- падают продажи, исчезает большой сегмент рынка покупателей;
- нет денег на стратегические аспекты развития бизнеса. Компании тотально сокращают бюджеты на рекламу, PR, обучение и развитие персонала;
- происходит вынужденное сокращение персонала, которое подчас наносит непоправимый урон репутации и имиджу компании;
- персонал организаций демотивирован, ибо появился страх неопределенности.
Однако, как у любого явления, у кризиса есть и позитивные моменты, которые должны перерасти в возможности. Ими, безусловно, являются предоставленное время и возможность пересмотреть бизнес - стратегию и цели развития предприятия. Кроме того, кризис позволяет управленцам оптимизировать бизнес-процессы с точки зрения их актуальности и рентабельности, сфокусироваться на своем позиционировании.
Во время кризиса можно легко заполучить новых клиентов, как это сделал ING Direct, выкупив депозиты двух банков Исландии. Кризис выявляет реальную стоимость ресурсов, в связи с чем можно спланировать экономически выгодные капиталовложения. Во время рецессии наконец-то можно пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника с точки зрения его работы на общий результат, ведь не секрет, что в последние годы рост зарплат персонала перекрывал рост его эффективности.
На финансовом кризисе выигрывают те работодатели, которые, несмотря ни на что, находят возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив "средних" и слабых более сильными, высвобождающимися с других предприятий, а то и целенаправленно переманивая нужных специалистов у конкурентов. Именно в период кризиса целесообразно выходить на новый сегмент целевой аудитории. В период кризиса грамотная финансовая стратегия предприятия дает возможность также приобрести активы по очень хорошей цене. Например, Emirates купили Аэробус А380 на очень выгодных условиях через месяц после атаки террористов на финансовый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2000 г., так как в этот период многие авиалинии не могли или не хотели делать большие покупки. Истории известно немало случаев, когда именно в период рецессии мобильные компании разрабатывали новый продукт товар/услугу или улучшали имеющийся ассортимент. К примеру, в 1991 г. все страны, входившие в состав Югославии боролись за независимость и экономический кризис был налицо. В частности, словенские компании в то время потеряли 80% своего рынка. Но именно в тот период некие словенские предприниматели приняли решение создать отечественный кофейный бренд — Grand Coffee. Тогда на прилавках практически ничего не было, зато Grand Coffee постоянно присутствовал в продаже. Кроме того, руководство компании искало новые каналы продвижения своей продукции. Это были не только кофейни, но и киоски. И даже в условиях военного положения они каким-то чудом умудрялись постоянно устраивать всевозможные акции и рекламироваться на телевидении, таким образом занимая активную маркетинговую позицию. В результате за несколько лет Grand Coffee стал более популярным в Словении, нежели Coca-Cola. В период кризиса можно и нужно искать новые регионы сбыта продукции. В начале 90-х годов нестабильность рынков бывших советских республик отпугивала многие зарубежные компании. Многие из них вели либо слишком ограниченную деятельность в странах бывшего СССР, либо вообще в них не присутствовали. В отличие от большинства компаний Mars наладила продажу шоколадных батончиков Mars и Snikers через сеть мелких дистрибьюторов, а также построила на территории бывшего СССР самый крупный на то время завод. Очень скоро Mars стала лидером на российском рынках сладостей и корма для животных. Хорошо сфокусированная компания на брендинге и позиционировании обязательно может отвоевать долю рынка у конкурентов и закрепиться в нише. Ибо всегда необходимо помнить: кризис — это перераспределение долей рынка от слабых к сильным. Не случайно в японском языке слово "кризис" состоит из двух иероглифов, которые означают "проблема" и "возможности". Таким образом, на основе анализа научной литературы, нами были выделены три шага, которые требуются от руководства в момент кризиса. Во-первых, после осознания проблемы необходимо взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями. Если первое лицо компании только и думает о том, где взять деньги, чтобы перекредитоваться, то любые управленческие решения в такой ситуации могут быть губительными. Необходимо отказаться от планов, которые были сформированы в докризисных тепличных условиях. Для любого руководителя откатиться на несколько лет назад — шаг сложный.
Скачать реферат