Стратегическое управление организацией в условиях рынка

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка

1.1Нужно ли стратегическое планирование?

1.2Процесс стратегического управления

1.3Стратегический анализ

1.4SWOT-анализ

1.5В поисках главного фактора

1.6Цели компании

1.7Стратегии компании

Глава 2. Анализ системы стратегического управле

ния на предприятии

2.1Общая характеристика ОАО «Связной СПб

2.2 Стратегия, реализуемая сейчас компанией ОАО «Связной СПб»

2.3 Итоговый SWAT-анализ компании

Глава 3. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия

3.1 Реклама предложений

3.2 Изменение внутренних инструкций, противоречащих законам

3.3 Организация связи между отделами

3.4 Внутреннее оформление

Заключение

Список литературы

Введение

Хотелось бы начать с определения. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[1]

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).

Для ответа на вопрос "почему?" одни обращаются к консультантам, другие пытаются почерпнуть нужную информацию из книг, третьи действуют интуитивно.

Основополагающими являются следующие утверждения:

При разработке стратегии необходимо помнить, что она должна быть согласована внутри компании. То есть добиваться следует в первую очередь не обеспечения абсолютной правильности намеченного пути, а того, чтобы разработанная стратегия была обязательно согласована с менеджерами компании, которые потом будут ее реализовывать. Это утверждение кажется на первый взгляд парадоксальным, но, тем не менее, доказывается практикой.

При обращении к консультантам нужно четко представлять себе тот объем услуг, который они могут предложить. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений. Но это неправильно. Стратегию компания должна сформулировать сама, а приглашенные консультанты помогут разработать методы ее реализации, не более того.

Еще одна проблема возникает при обращении к литературным источникам. Если сравнить два любых учебника по финансам и экономике, то выяснится, что 80% информации в них совпадает. Что же касается исследований по стратегии, здесь ситуация прямо противоположная — почти одинаковых по содержанию книг не существует. Дело в том, что стратегическое управление — это, с одной стороны, одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента, а с другой — мощный инструмент, которым еще нужно научиться пользоваться. Единственное, чем похожи книги по стратегическому управлению, так это, пожалуй, трактовкой стратегического анализа. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет о российском опыте) никто эти матрицы (за исключением, может быть, двух-трех) не применяет.

Глава 1. Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка

1.1 Нужно ли стратегическое планирование?

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: "А когда (начиная с какого момента?) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ очень прост. Конечно же, с самого начала, учитывая только, что небольшое ЧП и крупное промышленное предприятие должны применять инструмент стратегического управления в разных объемах. В противном случае маленькая компания так и не вырастет либо превратится в здоровенного неуправляемого монстра.

Но даже если компания большая, это, к сожалению, вовсе не означает, что в ней серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. Топ-менеджер одной крупной шахты, например, сказал, что никогда не слышал о существующей в его компании четко заявленной стратегии, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

Внимание руководителей к различным аспектам деятельности компании распределено примерно так, как показано в табл. 1. Условно в деятельности организации выделены две составляющие: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Кроме того, действия, осуществляемые компанией, можно также условно разделить на оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших (или только что созданных) компаниях приоритетным для менеджеров является первый квадрат, т. е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет.

По мере роста организации менеджеры вынуждены уделять все большее внимание не только дальнейшему развитию бизнеса, но и (если компания хочет быть успешной) совершенствованию системы управления.

Здесь, кстати, нужно отметить, что отставание развития системы управления от темпов роста самого бизнеса является довольно распространенной проблемой многих быстрорастущих компаний. Получается, что, чем скорее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это приводит к "летальным" последствиям для самого бизнеса.

Нужно отметить, что все более значимую роль в меняющихся условиях начинает играть человеческий фактор. Оперативная деятельность понятнее и проще. Осуществить же стратегически эффективные изменения в рамках текущей деятельности компании практически невозможно. Поэтому в большинстве случаев руководители пытаются ограничиться локальными изменениями, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (см. рис. 1).

Однако, в конце концов менеджеры начинают понимать, что не смогут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе без решения назревших стратегических вопросов. Основным фактором успешности проводимых в компании изменений является желание руководства осуществить их. Желание должно быть реальным, а не декларативным — тогда, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание менеджментом компании того неоспоримого факта, что подобная деятельность (4-й квадрат) нуждается в затратах, в т. ч. личных временных ресурсов.

 Скачать реферат