Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

На основе миссии формируется цель.

Цель – описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.

Цели в организации, – «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Цели, стоящ

ие перед торговой фирмой определены на рис. 1.9. Генеральная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

- коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

- экономических, направленных на разработку задач и проверку результатов;

- социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;

- хозяйственных направленных на материально - техническое обеспечение торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. Целевое управление – процесс, состоящий из четырех независимых этапов: разработка ясной сжатой формулировки целей; разработка реалистических планов их достижения; систематический контроль и изменение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов.

Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно обновляются.

Задачи организации – это должностные инструкции, т.е. предписанная работа.

Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности.

Рис. 1.9. Целевой подход к управлению организацией

Функция – это особый вид управленческой деятельности, с помощью кого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы функций: основные и специфические. Основные функции, не прописываются в учредительных документах, но исполняются на практике:1. Планирование – разработка целей, задач, предвидение результатов.2. Организация – это организация деятельности предприятия, работы персонала и внешних связей.3. Мотивация – обеспечение заинтересованности работника в повышении результатов его труда.

4. Контроль – за деятельностью персонала и финансовыми показателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение одной приводит срыву процесса управления. Последовательность выполнения функций представляет собой замкнутый цикл и не может быть изменена (рис. 1.10).

Рис. 1.10 Управленческий круг

Специфические или торгово-хозяйственные функции, они воздействуют на отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация товаров, воздействие на потребителей и формирование потребительского спроса, обеспечение высокой культуры обслуживания, подбор, расстановка и воспитание кадров, закупка и зазвоз товаров, контроль за качеством товаров).

Управление предприятием складывается из совокупности основных и мифических функций управления это и является функциональным подходом в управлении.

За свою историю управленческая мысль обогащалась различными теориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов управления), которые руководителю необходимо учитывать:

Принцип – это фундаментальная истина, объясняющая связи между разными величинами. Принцип управления – это основополагающая идея закономерность и правило поведения руководителя по выполнению управленческих функций.

1. Разделение труда – специализация, которая считается эффективной для выполнения поставленной цели и распределения рабочей силы.

2. Власть и ответственность – человек взявший власть в свои руки должен ответственен перед персоналом за свое управление.

3. Дисциплина – уважение договорных соглашений (график, режим работы, сроки исполнения, объем оплаты).

4. Единоначалие.

5. Единство руководства – руководители подразделений должны поддерживать руководство и доводить до сведения подчиненных.

6. Подчинение личных интересов общественными.

7 Вознаграждение должно быть адекватным и не обидным.

8. Централизация – в период кризиса на предприятии вся власть должна сосредотачиваться у ТОП-менеджеров, в период расцвета идет децентрализация власти.

9. Скалярная цепь начальников – их должно быть столько, сколько необходимо для эффективного управления.

10. Порядок – все и всё в организации должны находиться на своих местах.

11. Лояльность (справедливость) – преданность персонала, должна быть вознаграждена добрым и справедливым отношением со стороны администрации.

12. Стабильность пребывания в должности – излишняя текучесть кадров причина и следствие плохого управления и финансовых махинаций руководства.

13. Инициатива – менеджер должен поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные могли получить возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух – приверженность идеям организации и гордость за организацию.

В управлении используются методы:

1. Экономико-математические.

2. Организационно-распределительные и правовые (правовые акты, нормативы, инструкции, для регулирования экономических, трудовых и организационных отношений).

3. Социально-психологические (методы мотивации).

Кроме того, руководитель использует в своей работе многочисленные средства и методы при планировании, принятии решений, прогнозировании.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Перед менеджером стоит задача – выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.11).

Рис.1.11 Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

 Скачать реферат