Система отбора персонала

Второй этап, тестирование, позволяет определить способность кандидатов выполнять работу. Проверка может начинаться с медицинских тестов на моторную координацию и заканчиваться психологическими тестами на сообразительность и личностные характеристики, определяющие черты характера и особенности претендентов.

Необходимо учитывать, что некоторые тесты требуют значительных затрат на их разработк

у и проведение. Следует также верно оценивать уместность и надежность самих тестов.

Следующий - третий этап, интервью, является основным элементом отбора и дает возможность проверить информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и ожиданиях кандидата. Оно также позволяет обменяться информацией об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель - иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно.

Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.

4. Предложения по совершенствованию системы отбора персонала в организации

В ходе интервью должны быть получены ответы на следующие вопросы: сможет ли претендент выполнить данную работу, имеет ли желание ее выполнять, будет ли наилучшим образом подходить для нее и сможет ли адаптироваться к новым условиям труда.

Ответы на эти вопросы создают хорошую основу для принятия решения. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Конечно, все эти характеристики по-своему важны, но стоит задуматься и над тем: не случаен ли их набор, не перекрываются ли одни характеристики другими и как возможно их адекватно оценить.

С учетом трудностей в получении полной информации необходимо включить в план проведения интервью перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. Данные критерии не должны перекрывать друг друга, быть продуманно сгруппированы, отличаться своей направленностью и давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять их сравнивать).

Немаловажное значение имеют также эмоции, которые могут помешать формированию достоверного образа претендента. Так, в ходе собеседования сотрудник кадровой службы может почувствовать личную симпатию к нему или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров, что по-видимому, приведет к искаженному представлению о человеке, помешает сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что интервью считается достаточно ненадежным методом отбора.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Перечислим некоторые из них.

Базовое образование. Большинство отделов кадров обычно формулируют данный критерий в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обучение, и характера полученного базового образования. Однако при приеме на работу не следует устанавливать образовательный критерий выше, чем это требуется для выполнения служебных обязанностей.

Опыт работы по специальности. Многие эксперты в области отбора персонала полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть залогом успешного выполнения должностных обязанностей в будущем. Опыт также рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе. Когда кредитные организации уделяют повышенное внимание к лояльности, они стараются использовать на новых должностях своих собственных сотрудников.

Внешние данные. Давно известно, что внешние характеристики, такие как одежда, опрятность, стиль, прическа и т.п., являются важным критерием отбора.

Совместимость. Данный критерий означает способность кандидата воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив, как кредитной организации в целом, так и ее отдельного подразделения.

Личные характеристики. Они включают в себя пол, возраст, семейное положение и т.п. К ним относятся и психологические свойства личности, такие как интровертность или экстравертность, доминирование, агрессивность и др.

Существенную роль в процессе отбора играет также получение характеристик, которые обычно требуют (просят) от кандидатов (четвертый этап). В полученных рекомендациях особое внимание обращают на следующие вопросы: как кандидат получил ту или иную должность, как проходила его адаптация в прежнем коллективе и в какие сроки, как и почему он уволился, какие из черт его характера и деловых качеств являются сильными, а какие слабыми. Последний, пятый этап заключается в принятии решения о выборе сотрудника. Обычно специалист кадровой службы - секретарь-референт встречается с его будущим непосредственным начальником и предлагает последнему двух-трех лучших кандидатов по итогам тестов, собеседований и проверок, а также рекомендует одного из них, оказавшегося самым лучшим. Как правило, последний соглашается с выбором секретаря-референта, а если по каким-то причинам первый кандидат не подходит, то выбирается следующий по рангу, пока не будет принято окончательное решение.

После принятия решения руководством ООО "Мостодор" подписывается приказ по личному составу, с новым сотрудником подписывается трудовой договор (контракт), а также коллективный договор, заводится личное дело и оформляется личная карточка, вносится очередная запись в трудовую книжку работника предприятия.

Литература

1. Беляцкий И.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами. Мн. Изд. центр БГУ, 2003

2. Беляцкий И.П. Велесько С.Е. Ройш П. Управление персоналом Мн. Интерпрессервис Экоперспектива, 2002

3. Управ. персон.: От фактов настоящ. к возможностям будущ.; Учебн. пособ. А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р. Седегов. Мн УП Технопринт 2002

4. Брасс АА Основы менеджм. Мн 1998

5. Брасс АА Менеджмент: основ. понят., виды, функции Мн ООО Мисанта 2002

 Скачать реферат