Этапы развития организации

2. Группирование и кооперация.

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования за

дачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3. Нормирование деятельности.

Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии – отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование.

С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Формирование команды – один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений.

В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

3.3 Разработка корпоративной культуры предприятия

Поскольку Завод находится на этапе интенсивного роста, необходимо формирование его корпоративной культуры. Как было указано выше, в настоящее время на Заводе уже существует корпоративная культура в неформальной форме. Для дальнейшего развития Завода необходимо ее закрепление на официальном уровне.

Механизм формирования корпоративной культуры Завода заключается в следующем (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Механизм формирования корпоративной культуры Завода

На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности Завода, которые уже сформировались среди его сотрудников и определить основные ценности компании в будущем.

Исходя из текущих ценностей Завода и видения будущих ценностей можно получить три основные группы:

положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем;

положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.

К отрицательным ценностям, которые появились на Заводе в последние годы и грозили ей в будущем можно отнести:

безынициативность сотрудников,

боязнь менеджеров принимать решение,

низкую самоотдачу сотрудников.

Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, такие как инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Положительные ценности проще формировать у новых сотрудников Завода. Если старожилов Завода, которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей Завода и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем Завода, ее ценностях. Инструменты информационного влияния на сотрудников Завода более разнообразны. Здесь применяются:

мифы;

корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое;

корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию;

различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании;

музей компании и т.д.

Как известно сотрудники любого придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников Завода должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, в службе персонала Завода должны заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу их обучения.

Самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц Завода, менеджеров и самих сотрудников. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь – от сотрудников к руководству не работает.

Формирование корпоративной культуры необходимо осуществлять в следующие четыре этапа :

· определение миссии Завода, базовых ценностей;

· формулирование стандартов поведения членов Завода;

· формирование традиций Завода;

· разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

 Скачать реферат