Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании
2. Отсутствие навыков продаж у продавцов.
Такую проблему можно решить только путем обучения сотрудников. Если стандарты созданы, то их внедрение и доведение до уровня владения у сотрудников остается в области ответственности руководителей и службы персонала.
· Многие не умеют продавать с помощью доверия, а не убеждения.
· Сотрудники не знают, как возразить клиенту, который говорит,
что покупает у конкурентов товар дешевле.
· Неумение найти и правильно описать ту "изюминку", которая бы запомнилась клиенту при первой же встрече (конкурентные преимущества).
3. Проблемы в других областях.
· Коррупция во многих сферах бизнеса.
· Очень инертный персонал.
· Недостаточно средств на развитие.
· Отсутствие времени.
Создание корпоративной стратегии продаж и корпоративных стандартов поможет:
· смоделировать успешный опыт отдела продаж;
· собрать и систематизировать накопленный в компании опыт воедино;
· создать стандарты обслуживания клиентов;
· увидеть отличия компании от конкурентов, создать конкурентные преимущества, факторы, вызывающие доверие у клиентов;
· донести до персонала ценности и выгоды приобретения товаров и услуг организации;
· облегчить обучение новых сотрудников.
2. Корпоративная стратегия продаж
КСП включает в себя определение:
· продуктов и услуг;
· рынка, на котором работает компания;
· конкурентных преимуществ.
Чтобы определить идею, миссию и цель продажи товаров / услуг вашей фирмы, необходимо ответить на следующие вопросы.
· Зачем вам продажи?
· Зачем людям ваши услуги / продукты?
· Что вы хотите получать в будущем?
· Что вы продаете (общее описание продуктов компании)?
· Кому вы продаете (общее описание клиентов)?
· Как вы продаете (по каким принципам)? Приведем пример. Миссия отделения N Сбербанка России — удовлетворять потребность каждого клиента на территории такой-то области в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивать устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики в России.
На стадиях создания и первоначального развития компании поведение руководителей определяет выбираемую корпоративную стратегию, а потом уже КСП влияет на торговый персонал (рис. 1).
Определение КСП рекламного агентства. Рассмотрим частный случай формирования корпоративной стратегии продаж.
- Основная идея, миссия и цель продажи услуг фирмы.
Миссия рекламного агентства N — удовлетворять потребность клиентов в разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг, обеспечивая эффективность программ (рост продаж, укрепление имиджа), юридическую защиту, своевременность и безопасность реализации программ, содействуя развитию экономики России.
- Зачем вам продажи? — Чтобы расширить клиентскую базу, обеспечить компанию работой и способствовать ее развитию.
— Чтобы получить прибыль от работы.
- Зачем людям ваши услуги / продукты? — Расширить возможности собственного отдела маркетинга для разработки новых креативных и эффективных решений, касающихся программ продвижения товаров и услуг за счет ресурсов агентства (люди, опыт, знания, базы данных).
— Сократить временные издержки штатных сотрудников отдела маркетинга на поиск и наем промо-персонала с опытом работы для реализации краткосрочных проектов.
— Сократить время штатных сотрудников отдела маркетинга на подготовку и реализацию программ продвижения.
— Переложить на агентство часть ответственности за результат проведения программ продвижения.
- Что вы хотите получать в будущем? Ежемесячную прибыль от работы агентства: как минимум 500 тыс. руб.
- Что, кому и как вы продаете? Агентство продает услуги по разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг товаропроизводителей компаниям — производителям товаров массового потребления, рекламным агентствам Москвы, работающим с головными офисами крупных компаний-товаропроизводителей.
Продажи реализуются в такой последовательности:
— встреча с потенциальными клиентами, презентация услуг агентства;
— участие в тендерах на разработку креативных решений для программ продвижения;
— просьбы к партнерам по бизнесу (рекомендовать агентство N в качестве подрядчика рекламных услуг);
— участие в отраслевых мероприятиях, на которых есть возможность познакомиться с потенциальными заказчиками;
— рассылка презентации агентства потенциальным клиентам.
Есть такая системная задача.
Жил один фермер. У него был пруд с рыбами. Однажды он увидел, что пруд начинает зарастать кувшинками. Ничего страшного пока не произошло, поэтому фермер не принял мер. На другое утро пруд зарос кувшинками в два раза больше. На следующее утро произошло то же самое. Фермер решил заняться очисткой пруда тогда, когда придет нужный момент. Вопрос: когда он наступит? Ответы.
1. Завтра.
2. Через месяц.
3. По ситуации.
Правильного ответа среди перечисленных нет, а задача провокационная: заняться очисткой пруда нужно было вчера или сегодня.
Я всегда спрашиваю руководителей: когда лучше начать заниматься созданием корпоративной стратегии продаж? Чаще всего они отвечают следующее: "как получится", "по ситуации", "скоро".
Для определения КСП руководители компаний могут использовать SWOT-анализ. Его полезно проводить при: 1) определении стратегических целей предприятия или отдельных подразделений; 2) анализе позиций товара или услуги на рынке; 3) контролировании деятельности различных отделов (например, работы службы продаж).
При составлении матрицы SWOT-анализа важно понимать разницу между элементами (табл. 1).
Силы и слабости находятся в области ответственности руководителя. Он может влиять на эти элементы, работая с ними и улучшая. Дальнейшее планирование деятельности строится исходя из полученных слабостей.
Силы — это ресурсы, на которые руководителю важно опираться в работе со слабостями.
Силы и слабости определяются субъективно, и это нормально. Любое представление компании идет от руководителя.
Возможности и угрозы — такие элементы, которые руководитель не контролирует: они находятся вне зоны влияния организации. Их представление также является субъективным взглядом того, кто анализирует.
На рис. 2 схематично изображена последовательность действий, которые необходимо предпринять после составления матрицы SWOT-анализа.
В табл. 2 освещены основные этапы работы с результатами SWOT-анализа при разработке КСП.
В табл. 3 приведен пример матрицы SWOT-анализа для конкретной компании.