Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

· методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Третья группа социально-психологических методов связана с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируютс

я ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование и определяется социальная политика в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

К социально-психологическим методам относятся:

· формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

· личный пример руководителя своим подчиненным;

· ориентирующие условия - т.е. цели, стоящие перед организацией и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;

· участие работников в управлении в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива на разных уровнях управления;

· удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это предоставление работникам возможности социального общения;

· установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором;

· установление моральных санкций и поощрений — т.е. разумное сочетание положительных и негативных стимулов.;

· социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня (государственные организации), наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы управления, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия.

1.2 Реализация функций по антикризисному управлению персоналом

В целом деятельность по антикризисному управлению персоналом включает следующие этапы кадровой работы:

Планирование деятельности по антикризисному управлению персоналом.

Одной из важнейших функций антикризисного управленческого аппарата является разработка планов управления кризисными ситуациями. Считается, что разработка и реализация соответствующих планов способствует минимизации негативного влияния кризисных ситуаций на деятельность компании, повышает ее чувствительность к изменениям во внешней среде, способствует четкому определению и предотвращению негативных последствий.

В процессе антикризисного кадрового планирования определяются:

ü персонал, подлежащий безусловному увольнению в силу персональной профессионально- личностной непригодности;

ü подсистемы контроля деятельности административно-управленческого персонала;

ü программы обучения менеджеров новым методам профессиональной деятельности;

ü методы ослабления социально-психологической напряженности в коллективе;

ü методы психологической адаптации к работе в новых условиях как вновь принятых, так и уже работающих сотрудников и. т.д.

Одним из важнейших инструментов комплексного подхода к планированию антикризисных направлений деятельности является программно-целевое управление, позволяющее проводить обоснование действий по выводу организации из кризиса и управлять их выполнением.

Предметом программно-целевого управления является организация процесса коллективного поиска решений, привязки их к конкретным срокам в зависимости от финансового обеспечения и последующей практической реализации.

Реорганизация и снижение издержек на рабочую силу.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации — ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации.

Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Одним из этапов снижения затрат является уменьшение должностных окладов и премий. На следующем же этапе уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня. Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, а затем — рабочей недели.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности работников или повышения эффективности работы специалистов и руководителей является механизм индивидуальной контрактации. В кризисной организации целесообразно проводить переконтрактацию персонала — перезаключение контрактов (трудовых договоров) с учетом специфики кризисной ситуации.

Создание системы информационного обеспечения антикризисного управления персоналом.

В качестве важнейшей превентивной меры антикризисного управления персоналом является создание внутрифирменных источников и каналов информации, позволяющей оперативно отслеживать происходящие в социально-трудовой сфере организации процессы. Руководство должно постоянно интересоваться тем, что думают сотрудники, как они относятся к конкретным условиям труда, к тем или иным изменениям и нововведениям. Для обеспечения обратной связи целесообразно использовать такие методы, как анкетирование, интервью, общение топ-менеджеров с исполнителями «через голову» линейного руководителя, ящики предложений, «горячая линия».

Кроме того, достаточная полнота и достоверность информационной базы данных для мониторинга и анализа результатов профессиональной деятельности работников организации может быть обеспечена с помощью профессионального (кадрового) аудита.

Формирование антикризисной управленческой команды (антикризисного штаба).

В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать антикризисную управленческую команду (антикризисный штаб), которая при возникновении кризисной ситуации призвана обеспечить выполнение следующих важнейших групп задач:

 Скачать реферат