Стратегический анализ вертикальной интеграции

Фирма может либо осуществить интеграцию в целях защиты, либо оказаться в невыгодном положении, которое будет тем серьезнее, чем больше доля заблокированных для нее потребителей или поставщиков. Те же соображения в подобной ситуации определяют необходимость интеграции для нового конкурента, входящего в отрасль. Влияние интеграции будет таким же образом усиливать барьеры мобильности при наличии ф

акторов значительной экономии на масштабе или потребности в капитале. В США подобные проблемы послужили одной из причин развития вертикальной интеграции в таких отраслях, как цементная и обувная промышленность.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ ИНТЕГРАЦИИ

Стратегические издержки вертикальной интеграции связаны, главным образом, с проблемами преодоления барьеров мобильности, сохранения гибкости и сбалансированности, усложнением задач управления в условиях интеграции и необходимостью использования внутренних организационных стимулов вместо рыночных.

Издержки преодоления барьеров мобильности

Вертикальная интеграция предшествующих или последующих стадий производства, безусловно, требует преодоления барьеров мобильности. Интеграция, в сущности, представляет частный случай общей стратегии вхождения в новый бизнес*. Внутренние хозяйственные связи, осуществляемые на основе интеграции, часто дают возможность фирме легко преодолеть некоторые барьеры мобильности при вхождении в смежный бизнес, например, барьеры, связанные с доступом к каналам сбыта или дифференциацией продукта. Однако источником издержек вертикальной интеграции может явиться преодоление барьеров, связанных с преимуществами в издержках за счет патентованной технологии или дешевых источников сырья, а также связанных с экономией на масштабе и потребностями в капитале. В результате наиболее часто вертикальная интеграция имеет место в отраслях с хорошо известной технологией и небольшим эффективным объемом производства: например, в производстве металлических контейнеров, продуктов в аэрозольной упаковке, а также серной кислоты.

Повышение доли постоянных издержек в полных издержках производства

Вертикальная интеграция ведет к увеличению доли постоянных издержек в общей сумме издержек производства фирмы. Например, если фирма закупает исходные ресурсы на открытом рынке, вся их стоимость представляет переменные издержки. Если эти ресурсы являются продуктом собственного производства, часть издержек определяются как постоянные, не зависящие от потребностей последующего этапа производства или других причин. Поскольку продажи предшествующего этапа зависят от продаж последующего, факторы, вызывающие колебания на любом этапе, ведут к колебаниям во всей производственной цепи. Причинами колебаний могут быть фазы экономического цикла, конкурентные действия, динамика рынка и пр. Таким образом, интеграция повышает долю постоянных издержек в полных издержках фирмы и увеличивает вероятность циклических колебаний прибыли. Тем самым она повышает уровень делового риска, имеющего этот источник, хотя чистый эффект интеграции с точки зрения риска зависит от того, как она влияет на риск по другим направлениям. Степень влияния интеграции на соотношение постоянных и полных издержек в конкретном интегрируемом бизнесе будет зависеть от самого объема постоянных издержек. Так, если постоянные издержки невелики, то фактическое увеличение их доли в общем объеме полных издержек будет незначительным.

Хорошим примером риска увеличения доли постоянных издержек, связанного с интенсивной вертикальной интеграцией, стала Curtis Publishing Company. Эта издательская фирма создала огромное вертикально интегрированное предприятие для обслуживания нескольких публикуемых ею журналов, в первую очередь Saturday Evening Post. Когда этот журнал в конце 1960-х годов попал в трудное положение, финансовые последствия для фирмы были катастрофичными.

Сокращение гибкости в выборе партнеров

Вертикальная интеграция означает, что судьба всего делового предприятия связана, по крайней мере частично, с конкурентными возможностями его внутреннего поставщика или потребителя. Технологические изменения, изменения конструкции изделия, затрагивающие его компоненты, неудачи стратегии или проблемы управления могут создать ситуацию, когда внутренний поставщик повышает затраты или ухудшает качество поставляемого продукта или услуги, либо внутренний потребитель или система сбыта теряет позицию на своем рынке и, следовательно, перестает быть подходящим потребителем. Издержки замены поставщика или потребителя в случае вертикальной интеграции выше, чем они могли бы быть в ситуации контрактных отношений с независимыми агентами. Например, ведущая табачная фирма Канады Imasco провела вертикальную интеграцию предшествующего этапа производства упаковочных материалов, но в результате технологических изменений они стали проигрывать новым, которые собственный поставщик производить не мог. В итоге после многочисленных трудностей это производство было закрыто. Исключительно собственное производство послужило одной из причин сложного положения, в котором оказалась фирма Robert Hall, выпускавшая мужскую одежду.

Масштабы этого риска зависят от реалистичной оценки вероятности неудачного внутреннего поставщика или потребителя, а также от возможности внешних или внутренних изменений, которые могут потребовать от смежного подразделения гибкости и адаптации.

Более высокие общие барьеры для выхода

Интеграция, повышая уровень специализации активов, стратегических взаимосвязей или эмоциональных связей с бизнесом, может также усилить общий уровень барьеров для выхода. Интеграция может в значительной степени влиять на любой вид барьеров для выхода.

Потребности в капиталовложениях

Вертикальная интеграция требует расходования ресурсов капитала компании, которые характеризуются альтернативными издержками его применения внутри фирмы, тогда как при отношениях с независимыми агентами задействованы инвестиции аутсайдеров. Решение о вертикальной интеграции будет правильным в том случае, если она принесет прибыль, превышающую или равную альтернативным издержкам применения капитала фирмы с учетом рассмотренных стратегических факторов. Даже если интеграция обещает существенные выгоды, они могут быть недостаточны с точки зрения увеличения уровня прибыльности, превышающего минимальную корпоративную ставку доходности инвестиций, что может произойти в случае интеграции такого потенциально малоприбыльного бизнеса, как оптовый или розничный.

Эта проблема может проявиться, когда бизнес, который намерена интегрировать фирма, начнет предъявлять спрос на капитал. Если потребности в капитале высоки по сравнению со способностью его мобилизации, перераспределение средств в пользу интегрируемого производства может повысить уровень стратегических рисков фирмы в других ее сферах деятельности. Иначе говоря, интеграция может вызвать утечку капитала, необходимого в других сферах.

Интеграция может ограничить гибкость размещения инвестиционных фондов фирмы. Поскольку итоговые результаты всей вертикальной цепочки производства зависят от каждого ее звена, фирма может оказаться вынужденной инвестировать в узкие места, отказываясь от других направлений. Например, некоторые крупные интегрированные фирмы сырьевых отраслей оказались привязанными к малодоходным видам бизнеса, так как не располагали капиталом для осуществления диверсификации. Их капиталоемкие интегрированные производства поглощали имеющиеся инвестиционные фонды, которые направлялись лишь на поддержание стоимости активов, используемых в этих производствах.

 Скачать реферат