Развитие потенциала команды с помощью коучинга - практика работы в российских компаниях

Третий этап. Обсуждение и согласование целей компании

Нередко представления о целях компании и их приоритетности у сотрудников разных подразделений существенно расходятся. Например, руководитель отдела продаж может считать основной целью максимизацию краткосрочной прибыли, а генеральный директор — расширение доли рынка и развитие бренда. На данном этапе происходит обсуждение целей к

омпании и приведение их к «общему знаменателю». Технически это может выглядеть следующим образом: сотрудники каждого подразделения фиксируют свое представление о целях компании на большом листе бумаги, после чего эти листы развешиваются в комнате, где проводятся встречи. Далее все участники переходят от листа к листу и обсуждают, в чем они согласны / не согласны с представлениями данного подразделения. Главная задача — найти ответ на вопрос, почему одну цель стоит считать основной, а другую лишь средством достижения основной цели? Согласованные представления участников фиксируются на отдельном листе, который постоянно находится в комнате для встреч на протяжении всех сессий коучинга.

Четвертый этап. Обсуждение и согласование процессов в компании

Другая часто встречающаяся ситуация связана с отсутствием у сотрудников общего представления о роли их деятельности в компании.

Например, представители производственных подразделений обычно считают, что их работа является основной, а остальные виды деятельности — обслуживающими. В то же время сотрудники отдела продаж так же искренне верят в ключевую роль своего подразделения, полагая, что без продаж производство (как и любой другой бизнес-процесс в компании) не имеет смысла. Это различие хорошо иллюстрирует рис. 1, на котором показаны типичные представления работников производства (рис. 1а) и отдела продаж (рис. 1б) о бизнес-процессах предприятия. Подобные расхождения порождают препятствия для общения между подразделениями. Задачей данного этапа является выявление таких препятствий и обсуждение планов по их преодолению. В качестве примера нахождения взаимопонимания можно привести следующий: в ходе одной из сессий (длительностью несколько часов) руководитель отдела продаж сумел решить с производственным подразделением вопрос, который до этого безрезультатно пытался решать путем переписки по электронной почте в течение восьми месяцев. В конечном итоге участники команды должны выработать единое представление о деятельности компании и принять его как основу для дальнейшего развития (рис. 1в). Важно понимать, что это непростой шаг, означающий для многих понижение их уровня значимости в компании. Для исключения возможности неприятия отдельными сотрудниками новой схемы следует акцентировать внимание участников на их личных интересах и интересах их подразделения.

Пятый этап. Анализ текущей ситуации

Команды должны определить факторы, влияющие на достижение целей, и численно оценить их. Для визуализации и анализа данных факторов удобно использовать диаграмму «радар»4, главное достоинство которой — возможность наглядного сравнения двух различных ситуаций. Диаграмма строится следующим образом: определяются факторы, влияющие на проблему, после чего из центра круга проводятся радиальные прямые (радиусы) по числу факторов. На радиусах откладываются значения оценок факторов, и полученные точки соединяют отрезками прямых.

Пример построения такой диаграммы представлен на рис. 2.

Команда выделила 12 факторов, влияющих на достижение цели (двукратное увеличение объема производства). При этом существующая система мотивации оценивается на три балла (по десятибалльной шкале), а минимальное требуемое значение оценки данного фактора для достижения цели, по мнению команды, — восемь баллов. Аналогично оцениваются и другие факторы. Диаграмма «радар» отличается высокой степенью наглядности, определяя «профиль» текущего и требуемого состояний, позволяя увидеть, насколько ситуация далека от желаемой.

Шестой этап. Разработка плана достижения целей

На основе анализа ситуации формируется план действий по достижению целей. Чаще всего он включает проекты по улучшениям, которые реализуют участники команды. Каждый участник разрабатывает и осуществляет собственный проект, отвечая на открытый вопрос: «Что я могу сделать для достижения цели компании?» Направления проектов определяются факторами, влияющими на достижение целей. Каждый проект анализируется командой с точки зрения ожидаемых результатов, возможности реализации в установленные сроки и потребности в ресурсах. Цели проектов формулируются при помощи классической методики SMART [21, с. 89] в соответствии со следующими критериями.

􀁑 S (Specific) — точность (конкретность). Точные цели должны ясно описывать состояние, когда цель достигнута.

􀁑 M (Measureable) — измеримость. Достижение цели желательно оценивать с помощью количественных показателей, для неколичественных — указывать категорию, к которой будет относиться целевое состояние. Измеримость целей предполагает наличие метода, позволяющего определить степень их достижения (чем проще ее вычислить, тем лучше). Измеримая цель выражает количественно и субъективные ожидания (например, уровень удовлетворенности клиентов).

􀁑 А (Achievable & Ambitious) — достижимость и амбициозность. Должен соблюдаться баланс между достижимостью и амбициозностью цели.

Очевидно, что заведомо недостижимые цели демотивируют участников. С другой стороны, цель должна быть амбициозной, чтобы ее достижение было связано с приложением определенных усилий, в противном случае теряется смысл постановки цели.

􀁑 R (Related & Relevant) — важность. Важная цель должна соотноситься со стратегией компании, учитывать направления ее развития и существующие интересы.

􀁑 T (Time-bound) — ограниченность во времени. Необходимо четко определить сроки достижения цели.

На практике участникам далеко не всегда удается правильно сформулировать цели с первого раза. Первоначальные формулировки целей проектов обычно приходится корректировать, поскольку в качестве целей часто обозначаются задачи, являющиеся средствами их достижения.

Пример неправильно поставленной цели: «Разработка и внедрение программы мероприятий по повышению качества продукции к 1 октября 2008 г.». Видно, что здесь отсутствует точность и измеримость цели, неясны ее достижимость и амбициозность. Корректная формулировка может быть следующей: «Снижение уровня дефектности всех видов выпускаемых изделий на 30% к 1 октября 2008 г. за счет внедрения статистических методов управления качеством на производстве». Для эффективной работы команды крайне важно обсуждение с участниками их личной мотивации к достижению целей компании и выполнению проектов. Для этого коуч задает каждому участнику вопрос о его ожиданиях от реализации собственного проекта. Типичные варианты ответов:

􀁑 «Мне будет удобнее работать»;

 Скачать реферат