Развитие потенциала команды с помощью коучинга - практика работы в российских компаниях

􀁑 «Я перестану конфликтовать с соседними отделами, спорить о том, кто должен выполнять ту или иную задачу, и не буду допоздна задерживаться на работе»;

􀁑 «Мне повысят зарплату»;

􀁑 «Меня повысят в должности или расширят мои полномочия»;

􀁑 «Руководство поощрит меня за активное участие в достижении целей компании».

Полученные ответы необходимы дл

я высшего руководства, которое должно разъяснить, какие действия будут предприняты для оправдания ожиданий участников. Такой открытый разговор представляет большую ценность, т.к. позволяет сотрудникам увидеть возможности добиться личных целей через участие в достижении целей компании. В результате значительно повышается их мотивация к реализации проектов и снимается проблема сопротивления изменениям [22]. Возможность реализации собственных идей при поддержке руководства и обеспечении ресурсами позволяет сотрудникам убедиться, что их инициативы не наказуемы, а поощряемы. Как следствие, повышается мотивация сотрудников на достижение целей компании и ответственность за их осуществление. Это позволяет решить еще одну традиционную конфликтную ситуацию. Обычно, когда руководитель ставит цели и разрабатывает план их достижения для подчиненных, в случае невыполнения этого плана сотрудники стараются снять с себя ответственность, аргументируя неуспех неправильной постановкой целей, нехваткой ресурсов и иными причинами. Совершенно иная ситуация в случае, когда руководитель ставит перед подчиненными цель, после чего предлагает совместно найти ответ на вопрос: «Как мы можем это сделать?» В большинстве случаев сотрудники готовы предложить свои решения и взять на себя ответственность за их выполнение. Стимулирующим фактором здесь является заинтересованность в реализации собственных идей.

Важно отметить, что топ-менеджеры принимают на себя ответственность за осуществление собственных проектов и участвуют в обсуждении проектов других членов команды, гарантируют им свою поддержку и обеспечение необходимыми ресурсами.

Седьмой этап. Реализация плана

В процессе достижения целей коуч регулярно проводит встречи с участниками для открытого конструктивного обсуждения хода реализации проектов. Это дисциплинирует сотрудников, не позволяет им забывать о проектах в череде текущих дел.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ КОУЧИНГА

Как отмечалось во введении, одним из главных инструментов коучинга являются открытые вопросы. Очевидно, что в процессе работы, после постановки таких вопросов, возникает задача управления их обсуждением. Практика показывает, что можно выделить несколько типичных проблем, с которыми сталкивается коуч при проведении сессии:

􀁑 отклонение участников от заданной темы обсуждения;

􀁑 навязывание своего мнения (особенно со стороны представителей топ-менеджмента);

􀁑 попытки избежать ответственности и перекладывание работы друг на друга.

Кроме решения этих проблем коуч должен на каждой встрече обеспечивать поддержку участников и признание достигнутых ими успехов, что мотивирует сотрудников на дальнейшую активную деятельность по проектам.

Согласно результатам исследования журнала Harvard Business Review, 65% опрошенных клиентов в качестве основного фактора, определяющего выбор коуча, назвали наличие опыта работы в аналогичных компаниях [17]. Коучинг — очень молодая технология в российской управленческой практике, поэтому особую ценность представляют результаты его практического применения. Рассмотрим несколько примеров. Первый пример относится к небольшой производственной компании (около 40 человек), занимающейся выпуском метизной продукции. В процессе работы было сформировано девять команд (по два-три человека в каждой). На протяжении четырех месяцев под руководством двух коучей с каждой командой было проведено восемь сессий длительностью один-полтора часа.

Каждая команда разрабатывала и реализовывала собственный проект по улучшению. В числе основных результатов этих проектов можно отметить следующие:

􀁑 увеличение выполненных в срок заявок клиентов с 70% до 90%;

􀁑 сокращение времени переналадки оборудования с четырех до двух часов;

􀁑 повышение производительности труда в 1,4 раза;

􀁑 снижение издержек на хранение и транспортировку материалов на 20%.

Важно отметить, что все эти проекты были реализованы без привлечения дополнительных ресурсов.

Вторым примером является проведение сессий коучинга в крупном энергетическом холдинге (численность сотрудников почти 20 тыс. человек) для 13 команд в течение семи месяцев. Каждая команда состояла из пяти-семи руководителей высшего звена, которые, в свою очередь, вовлекали в выполнение проектов значительную часть сотрудников предприятий холдинга. Среди наиболее успешных проектов можно выделить следующие:

􀁑 повышение производительности труда на 10% за счет реструктуризации механического цеха одного из предприятий (экономический эффект — 3,5 млн. руб.);

􀁑 повышение производительности труда на одном из предприятий в 1,7 раза за счет изменения системы мотивации, повышения квалификации работников и оптимизации техпроцессов (экономический эффект — 4 млн. руб.);

􀁑 повышение процента закрепления молодых сотрудников до 90% за счет внедрения программы повышения лояльности (экономический эффект — 2,5 млн. руб.).

Как и в первом примере, большая часть проектов была реализована практически без привлечения инвестиционных средств.

По завершении коучинга в компаниях всегда проводится опрос участников о степени их удовлетворенности результатами работы. Наиболее часто сотрудниками отмечаются следующие положительные эффекты:

􀁑 получение опыта работы в команде (70–95%);

􀁑 возможность самореализации (50–70%);

􀁑 рост личных доходов (20–40%);

􀁑 повышение стабильности предприятия (30–50%);

􀁑 приобретение опыта разработки и реализации проектов (70–90%).

Важно отметить, что в результате проведения коучинга удалось совместить достижение личных целей участников с решением ряда задач по развитию компании.

ВЫВОДЫ

В практике российского менеджмента, ввиду его относительной «молодости», коучинг в ближайшее время будет развиваться очень интенсивно. Однако уже накоплен серьезный опыт в проведении сессий коучинга с учетом ряда особенностей российских предприятий, таких как непонимание сотрудниками целей компании и своей роли в ее деятельности; отсутствие четкой системы мотивации, позволяющей сотрудникам добиться личных целей через участие в достижении целей компании; ориентация в большей степени на решение текущих задач, чем на системное улучшение деятельности. Кроме того, руководители постепенно утрачивают доверие к традиционным, «книжным» методам нематериального стимулирования, отмечая их низкую эффективность. Это связано с тем, что подобные методы чаще всего подходят лишь для краткосрочного удержания и повышения лояльности персонала, не позволяя достигать долгосрочных устойчивых результатов [23].

 Скачать реферат