Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

Не менее известной является и модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа), которая позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа предс

тавляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [ 4, с. 56].

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1.2 - Матрица Ансоффа.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

- Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

- Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

- Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

- Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта.

Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

- обслуживаемые группы покупателей;

- потребности покупателей;

- технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и "сила" бизнеса (конкурентоспособность).

Таким образом, в процессе создания бизнес-стратегий создано большое число методов и моделей стратегического анализа.

При стратегическом планировании пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономики организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов.

2. Использование бизнес-стратегий как инструмента антикризисного развития компании

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт"

Структура рынка энергоремонтных компаний строится на основе многоорбитной модели (Рисунок 2.1). Это означает, что субъекты рынка могут иметь разную степень экономико-организационных связей с энергокомпаниями. В зависимости от тесноты связей с энергокомпанией субъекты рынка как бы находятся на различных орбитах, расстояние которых от центра тем больше, чем выше их производственно-экономическая независимость по отношению к энергокомпании [40, с. 33].

Рисунок 2.1 - Модель рынка энергоремонтных компаний

Инжиниринговая компания КЭР-Холдинг - одна из крупнейших и наиболее динамично развивающихся компаний Поволжского региона.

Начав работу в 1960 году как ремонтное подразделение энергосистемы Республики Татарстан, и образовав самостоятельную структуру в 2001 году, на сегодняшний день КЭР-Холдинг представляет собой скоординированный комплекс предприятий, занимающий прочные позиции как на российском, так и на зарубежном рынке работ и услуг в области энергетики.

Холдинг специализируется на ремонтном и сервисном обслуживании предприятий энергетики, нефтегазодобычи, нефтепереработки, нефтехимии, трубопроводного транспорта, жилищно-коммунального хозяйства, а также любых промышленных предприятий, имеющих на своем балансе энергетические объекты и оборудование [2, с. 4].

Стратегия развития КЭР-Холдинг, направленная на выстраивание долгосрочных партнерских отношений с Клиентами и производителями оборудования, определяет основным принципом деятельности качество выполняемых работ за счет совершенствования своих бизнес-процессов.

Производственные базы Холдинга площадью более 50 000 кв.м., включают в себя ремонтно-механические заводы, электротехнические цеха, участки диагностики и наладки, участки по ремонту инженерных коммуникаций, сервисные подразделения. Базы располагаются рядом с объектами Заказчика для оперативного удовлетворения его потребностей.

Предприятия Холдинга укомплектованы высококвалифицированным инженерно-техническим персоналом и профессионально подготовленными рабочими кадрами общей численностью порядка 4000 человек. Персонал имеет уникальный опыт работы на объектах Ирака, Кубы, Алжира, Болгарии, Пакистана, Монголии, Казахстана, России.

Система подготовки кадров Холдинга обеспечивает постоянное повышение квалификации работников, позволяющей быстро осваивать последние достижения техники и технологии - через обучение (в т.ч. зарубежное) и совершенствование навыков. Созданный совместно с одним из ведущих учебных заведений страны Институт повышения квалификации позволяет постоянно повышать компетенцию персонала, обеспечивать быстрый обмен и передачу накопленного опыта по внедрению новых технологий, готовить квалифицированные кадры, начиная с школьной скамьи.

 Скачать реферат