Инновационная сфера и инновационная деятельность организации

•проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники, необходимой для изготовления продукции;

•разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

•исследование, разработку или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;

•подготовку обучение, переквалификацию и сп

ециальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИИОКР;

•проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, приобретению ноу-хау;

• организацию и проведение маркетинговых исследований и продвижению инноваций и т.д.

Совокупность управленческих, технологических и экономических методов, обеспечивающих разработку, создание и внедрение нововведений, представляет собой инновационную политику предприятия. Ее цель - предоставить предприятию существенные преимущества по сравнению с фирмами-конкурентами и в конечном итого увеличить рентабельность производства и сбыта.

Мотивами инновационной деятельности выступают как внешние, так и внутренние факторы. Внешними мотивами наиболее часто служат:

•необходимость приспособления предприятия к новым условиям хозяйствования;

•изменения в налоговой, кредитно-денежной и финансовой политике;

•совершенствование и динамика рынков сбыта и потребительских предпочтений, то есть давление спроса;

•активизация конкурентов;

•конъюнктурные колебания;

•структурные отраслевые изменения;

•появление новых дешевых ресурсов, расширение рынка факторов производства, то есть давление предложения, и т.д.

Внутренними мотивами инновационной деятельности предприятия являются:

•стремление увеличить объем продаж;

•расширение доли рынка, переход на новые рынки;

•улучшение конкурентоспособности фирмы;

•экономическая безопасность и финансовая устойчивость предприятия;

•максимизация прибыли в долгосрочном периоде.

Для развития инновационной деятельности предприятия важное значение имеют количественные и качественные показатели:

•материально-технические, характеризующие уровень развития НИОКР, оснащенность опытно-экспериментальным оборудованием, материалами, приборами, оргтехникой, компьютерами, автоматическими устройствами и пр.;

•кадровые, характеризующие состав, количество, структуру, квалификацию персонала, обслуживающего НИОКР;

•научно-теоретические, отражающие результаты поисковых и фундаментальных теоретических исследований, лежащих в основе научного задела, имеющегося на предприятии;

• информационные, характеризующие состояние информационных ресурсов, научно-технической информации, текущей научной пёриодики, научно-технической документации в виде отчетов, регламентов, технических проектов и другой проектно - конструкторской документации;

•организационно-управленческие, включающие необходимые методы организации и управления НИОКР, инновационными проектами, информационными потоками;

•инновационные, характеризующие наукоемкость, новизну и приоритетность проводимых работ, а также интеллектуальный продукт в виде патентов, лицензий, ноу-хау, рационализаторских предложений, изобретений и т. д.;

•рыночные, оценивающие уровень конкурентоспособности новшеств, наличие спроса, заказов на проведение НИОКР, необходимые маркетинговые мероприятия по продвижению новшеств на рынок;

•экономические, показывающие экономическую эффективность новшеств, затраты на проводимые исследования, рыночную стоимость интеллектуальной продукции; показатели, оценивающие стоимость как собственных, так и сторонних патентов, лицензий, ноу-хау и других видов интеллектуальной собственности;

•финансовые, характеризующие инвестиции в новшества и их эффективность.

Управление инновационной деятельностью имеет ряд особенностей по сравнению с традиционным, рутинным производством. К ним относятся:

• Инновационная установка высшего руководства, которое является инициатором инновационного процесса.

• Приоритет инновации как главной организационной ценности. Признание нормой постоянно проводимых организационных изменений.

• Освобождение части лучших работников от рутинных работ для творческой инновационной деятельности.

• Организация консультационной помощи в области нововведений. Крупные компании создают специальные консультационные или аналитические группы по широкому кругу вопросов инновационной деятельности фирмы. Например, так называемые «радарные группы», в задачи которых входит постоянное отслеживание тенденций в области инноваций, прогнозирование, координация инновационных работ, консультирование специалистов функциональных подразделений. В некоторых организациях с целью инициации и поддержки инновационной деятельности создаются “Отделы активного развития”, “Отделы перспективного планирования”.

• Максимальная хозяйственная самостоятельность подразделений фирмы.

1.3 Координация и контроль в инновационной деятельности

Координация инновационной деятельности

Особенностью инновационной деятельности является ее значительное разнообразие. Как отмечает американский экономист Джеймс Братт: “Инновационный процесс – единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, управление, предпринимательство”.

Таким образом, при разработке реализации инновационного процесса принимают участие работники различных специальностей, квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации инновационной деятельности.

По некоторым оценкам, доля рабочего времени в цикле создания образца новой техники не превышает 20-25 %. Остальное время уходит на согласование и увязку, разрешение возникающих проблем. Таким образом, повышение эффективности координации приводит к снижению длительности инновационного цикла и к повышению доходности инновации.

Существует три “переломных” точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация – переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту.

Кроме того, в инновационной деятельности предприятия необходимо скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз – фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и менеджеров по сбыту – с другой. Это связано с тем, что представления о том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается радикальных инноваций, необходимость и преимущество которых менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить. Это утверждение подтверждается результатами опроса руководителей НИОКР, проходивших повышение квалификации в Бредфордском университете. Отвечая на вопрос: «Что вы считаете главным препятствием для нововведений в вашей компании?», 72% опрошенных отметили характер взаимоотношений с подразделениями маркетинга и сбыта. Аналогичные опросы, проводимые среди руководителей подразделений маркетинга, обучавшихся там же, показали, что их деятельность ориентирована в первую очередь на потребителей, то есть вне компании.

 Скачать реферат