Возможности использования франчайзинга как формы увеличения капитала в современной России

Во-первых, на фоне "Макдоналдса" пирожки и кулебяки "Русского бистро" сейчас уже не выглядят конкурентоспособными по ценам, как это было раньше. Во-вторых, у некоторых франчайзи возникает желание изменить меню.

«Я понимаю, почему пирожки должен покупать у концессии, - говорит владелец одного кафе. - Это их разработка. Но у меня почти не идут навары, а заменить их на свои

супы я не могу. И пельмени мне проще было бы покупать на стороне. Да и салаты шли бы лучше, если бы моя повариха резала их сама. А то, что мне привозят в пластиковых коробочках, особым спросом не пользуется. Но, к сожалению, я ничего не могу изменить в договоре концессии. А сама компания ничего в этом отношении не предпринимает».

В других закусочных, развивающихся по системе франчайзинга, ассортимент также жестко регламентируется. В хорошем франчайзинге тот, кто купил франшизу, должен радоваться. У него и в мыслях не должно возникать, что следует что-то менять. В "Макдоналдсе", например, множество умов работают над исследованием рынка, и то, что они предлагают рядовому франчайзи, - оптимально.

Одной из проблем "Русского бистро", по мнению экспертов, является именно контроль за франчайзи. Сейчас в сети около 40 кафе. В некоторых из них посетители жалуются на непропеченные пирожки, на наличие тараканов. "Нельзя было продавать франшизы абы кому, как они стали делать ради быстрого роста, - считает один из конкурентов сети . - У нас и без того проблемы с законодательством по франчайзингу, так что при желании нечистоплотный франчайзи всегда имеет юридическую возможность уйти от ответственности".

«Русское бистро» объявило о планах продажи франшиз в регионы. По информации менеджера компании, сейчас со всеми желающими ведутся переговоры, но заключенных договоров еще нет. Однако работать с региональными держателями франшиз еще сложнее, чем с московскими.

На сегодняшний день по количеству точек в Москве лидируют три общепита - "Макдоналдс", "Русское бистро" и "Маркон". Однако за последние несколько лет увеличилось как количество точек основных конкурентов, так и число самих фаст-фудов. Большинство из них предлагают не только качественный продукт, но и красивую его подачу. Если "Русское бистро" решит вернуть посетителей, ему придется приложить к этому очень много усилий.

Одна из основных проблем российского ресторанного бизнеса – нехватка инвестиций. Крупный капитал пока еще не пришел в эту сферу, что ограничивает возможности для развития небольших сетей, включающих в себя от 2 до 15 точек. Генерируемый ими денежный поток недостаточен для открытия большого числа новых заведений, персонала, квалифицированных менеджеров не хватает для выхода в регионы. Между тем мировая практика показывает, что оптимальной стратегией привлечения инвестиций в развитие сетей выступает франчайзинг. Однако при этом необходимо отметить, что более 60% предпринимателей настороженно относятся к франчайзингу. Основная причина – неуверенность в том, что франчайзи сможет поддержать необходимые стандарты деятельности и не нанести ущерб бренду той или иной сети. Кроме того, владельцы ресторанов считают, что поиск франчайзи является трудоемким и дорогостоящим процессом. Безусловно, в такой позиции есть значительная доля истины – но верным также будет утверждение, что все эти проблемы решаемы. Это подтверждает и мировая практика (общепит – абсолютный мировой лидер по числу созданных франшизных систем), и российский опыт.

На этапе разработки концепции ресторан нашел рыночную нишу, которая еще никем не занята. Далее был продуман способ вовлечения в проект необходимых ресурсов и организуется работа заведения.

Ключевые проблемы этапа выражались в незнании ресторана или развивающейся сети рынком, поэтому, что бы ни делалось предпринимателем, все делается ради демонстрации – вот он, новый ресторан.

Когда ресторан был выведен на рынок, произошел переход ко второму этапу — получения рыночного признания и экстенсивного увеличения количества потребителей. Для ресторана этот этап равноценен началу строительства сети.

Система задач на данном этапе состояла из решения таких проблем, как организация холдинговой структуры, оптимизация технологии производства, подбор квалифицированного персонала, построение прозрачной системы управления. Необходимо было так отладить бизнес, чтобы весь спрос в рамках локального рынка был удовлетворен. Немаловажной составляющей здесь также было параллельное формирование имиджа и узнаваемости торговой марки, под которой работает сеть.

Момент перехода от первого этапа ко второму характеризуется возвратом средств, вложенных на первом этапе, и началом получения предпринимательского дохода на втором. Второй этап отличается еще и тем, что предпринимателю для осуществления своей деятельности достаточно легко периодически обращаться на рынок за свободными ресурсами с целью пополнения своих оборотных средств без сильного изменения структуры финансового капитала компании.

По прошествии некоторого количества времени, наступил момент насыщения локального рынка – если сначала использовались количественные способы его освоения (привлечение гостей, реклама и т.п.), то после их исчерпания компания столкнулась с необходимостью обращения к новым формам и методам интенсивного освоения рынка – теперь уже национального.

Для перехода к третьему этапу развития фирмы, то есть для выхода на национальный уровень потребовалась реализация инвестиционного проекта с привлечением финансового и управленческого ресурса, по своим масштабам несопоставимого с бизнесом предпринимателя, — не говоря уже об огромной потребности в квалифицированных кадрах.

Здесь возможны разные варианты удовлетворения потребности в ресурсах. Крайние из них следующие:

· найти крупного партнера, обладающего требуемыми ресурсами, в лице корпорации или инвестора, что нередко выливается в продажу собственного бизнеса (или доли в нем, как это сделано холдингом "Арпиком") или доказанной рынком бизнес-идеи;

· разбить проект перехода на третий этап на более мелкие проекты, растянутые во времени и связанные с открытием новых ресторанов в некоторых наиболее привлекательных регионах – так, например, поступила петербургская "Идеальная чашка", вышедшая на московский рынок. Однако опыт показывает, что подобная стратегия часто приводит к потере темпа роста и появлению на рынке огромного количества конкурентов.

В мировой практике найдено решение приведенного выше противоречия – это широко распространенная на Западе и относительно недавно появившаяся в России практика реализации франчайзинговых проектов (франчайз-проектов).

По сути, компания запускает систему клонирования своего бизнеса с привлечением достаточно большого финансового ресурса. Более того — привлекается и мощный предпринимательский ресурс в лице инвесторов, покупающих франшизу. Реализуя франчайзинговый проект, предприниматель "обращается" к большому числу потенциальных инвесторов, желающих начать собственный бизнес с минимальным риском, предлагая вступить в единую франчайзинговую сеть и инвестировать свободные средства с определенной доходностью (срок окупаемости инвестиций в покупку франшизы составляет 1-2 года).

 Скачать реферат