Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

Третья фаза – точка зрения работника.На этом этапе управляющий просит работника высказать свое мнение о том, что было в работе не так хорошо, как могло бы быть, и как можно было бы добиться улучшения в этих областях. Такого разговора можно ожидать от работника только в том случае, если на предыдущей стадии он получил достаточное моральное подкрепление. Люди признают недостатки в своей работе то

лько тогда, когда ощущают прочную почву под ногами. Нужно стремиться к тому, чтобы работник сам исследовал проблемные области в процессе обсуждения их с менеджером, и считал такое обсуждение нужным для себя – хотя бы потому, что у менеджера больше опыта, информации и есть преимущество взгляда «с высоты птичьего полета».

Есть три варианта исхода этой дискуссии:

ü недовольство менеджера по некоторым пунктам может оказаться необоснованным;

ü может выясниться, что некоторые проблемы, хотя реально и существуют, в действительности дают меньше оснований для беспокойства, чем это предполагалось;

ü в отношении некоторых проблем подтвердится, что они требуют внимания.

Эта стадия собеседования очень сложна; помимо самооценки и неудовлетворенных амбиций, есть опасность столкнуться с тем, что многие работники отказываются принимать активное участие в собеседовании по причине: “Менеджер получает повышенную зарплату и имеет высокий статус за то, что принимает решения, так почему я должен делать за него его работу?”.

Четвертая фаза – точка зрения менеджера. Менеджер, проводящий аттестацию, пополняет список областей, в которых нужно добиться улучшения, выражая свое мнение. Иногда в таком пополнении нет нужды, однако обычно бывает, что в некоторых областях, где есть необходимость направленной работы, аттестуемый или не видит, или не хочет видеть проблем.

Указать на эти области на данной стадии собеседования – значит обеспечить максимальную вероятность того, что аттестуемый поймет необходимость улучшения, согласится с ней и будет действовать соответственно. Успех гарантировать невозможно, всегда есть опасность, что работник обидится, падет духом и т.д. Несмотря на это, эта стадия – лучшее время для того, чтобы указать на проблемы, которые видны управляющему – ведь к тому моменту работник получил некоторую основу для уверенности в себе и согласился с некоторыми недостатками, которые сам же и выявил.

Менеджер должен решить, следует ли поднимать вопрос о других недостатках, и если да, то сколько. Ни один человек не в состоянии посмотреть в лицо всем своим недостаткам сразу, а менеджер, проводящий собеседование, несет ответственность, прежде всего за то, чтобы в результате собеседования потенциал работника не снизился. Есть также моральная ответственность – недопустимо, используя служебное положение, наносить ущерб самоуважению и моральной устойчивость другого человека.

Пятая фаза – решение проблем. Это подробный разговор о тех областях, в которых необходимо добиться улучшения. Цель здесь – определить, каким образом работник может с этим справиться. В ходе дальнейшей дискуссии нужно выявить глубинные причины проблем. Постепенно проблемы, которые представлялись огромными, начинают видеться яснее и уже не кажутся такими непреодолимыми, благодаря анализу и разбиению на отдельные составляющие. Выясняется, какие есть возможности для действия, как со стороны аттестуемого, так и со стороны менеджера.

Ключевые стадии собеседования – обсуждение фактов, изложение взглядов аттестуемого, изложение позиции менеджера и решение проблем – должны происходить в строгой последовательности. Некоторые могут быть краткими, но ни одной нельзя пропустить, и порядок не должен меняться.

Заключительная стадия – постановка целей. Здесь происходит согласование того, что следует предпринять. Меры и задачи должны быть согласованы и названы совершенно определенно, чтобы они действительно состоялись. Одна из главных причин, по которой аттестация терпит неудачу, состоит в том, что по итогам аттестации ничто не предпринимается. Поэтому к целям и задачам, вытекающим из аттестации, предъявляются определенные требования, причем важно понимать, что действия потребуются не только от аттестуемого работника, но и от менеджера.

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

ü конкретными, предметными и специфическими;

ü измеримыми, поддающимися количественной оценке;

ü достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%);

ü значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ü ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Вышеописанный метод оценки сотрудника обозначается как метод управления посредством установки целей (ManagementbyObjectives).

Таблица 4 - Структура собеседования.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).[9]

 Скачать реферат