Инновационные аспекты управленческого консультирования

4.Метод разделения объекта на составные элементы.

После разделения объекта на основные составляющие возможно:

а) предложить новые варианты взаимосвязи элементов объекта;

б) выдвинуть предложение об усовершенствовании какого-либо из элементов системы (объекта).

5.Метод «суперконсультанта».

Этот метод предполагает, что центром процесса наработки альтернатив становится консульт

ант. Группа экспертов (из числа работников организации-клиента) выдвигает (поочерёдно) свои предложения. Консультант в течение непродолжительного времени оценивает выдвинутую альтернативу. А затем выносит решение: вариант эффективен, либо не заслуживает внимания. В конечном итоге консультант получает определенное число альтернатив.

6.Метод «коллективного гения».

С помощью этого метода создается группа экспертов, которая способна на продуктивную работу. Консультант подбирает состав группы. Участники группы экспертов должны обладать разными типами мышления и, таким образом, интеллектуально дополнять друг друга.

7.Метод саморефлексии.

Исследователь предлагает руководителю организации-клиента ознакомиться с отчетом о состоянии организации. В общем «массиве» информации содержатся сведения об ошибках, упущениях самого руководителя. Особенность ситуации в том, что руководитель якобы сам обнаруживает эти сведения. И сам принимает решения по исправлению (либо недопущению) подобных ошибок.

8.Метод социодрамы.

Предполагается столкновения между двумя группами экспертов. Экспертные группы должны состоять из представителей разных позиций, существующих в организации. В самом начале работы группы осуществляют оценку своих интересов и целей. Затем одна из групп высказывает предложения, а другая группа (другие группы) критически оценивает эти предложения. Затем приходит черед следующей группы высказывать предложения и защищать их и т.д. В конечном итоге консультант получает набор альтернатив и всестороннюю оценку их. Он может выбрать для реализации какую-то из выдвинутых альтернатив. Но может, опираясь на известные варианты, выдвинуть свой вариант действий.

9.Сценарный метод.

Возможны разные варианты развития (изменения) организации. Консультант рассматривает несколько таких вариантов. Как минимум рассматривается 2 сценария, оптимальный вариант - подготовка не более семи сценариев. Для разработки сценария требуется оценить внешнюю среду, саму организацию, характер связей среды и организации. После разработки сценарии сравниваются. Чаще всего сравнение происходит по критериям привлекательности и осуществимости. Избранный для реализации вариант становится основным (базовым). Другие носят вспомогательный характер. Но и вспомогательные сценарии могут быть востребованы, если существенно изменится состояние внешней среды.

Вопросы и задания по теме

1.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода «мозгового штурма», (проблема: какие варианты действий наиболее возможно осуществить для преодоления внешней финансовой зависимости России?)

2.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода «Дельфы» (проблема: с помощью каких мер можно обеспечить подъем российской экономики?)

3.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода социодрамы (проблема: с помощью каких мер можно добиться увеличения объемов инвестиций в российскую экономику?)

4.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода номинальной групповой техники, (проблема: с помощью каких мер можно обеспечить продовольственную независимость России?)

5.В чем особенности метода «мозгового штурма»?

6.В чем специфика сценарного метода?

7.В чем особенность метода саморефлексии?

8.Перечислите основные характерные черты метода социодрамы?

9.Что собою представляет метод номинальной групповой техники?

10.Какие действия необходимо осуществить в рамках метода Дельфы?

11.В чем особенность метода «коллективного гения»?

12.В чем сущность и содержание метода «суперконсультанта»?

13.В чем специфика метода разделения объекта на части?

Тема 6. Систематизация предложений. Сравнение предложений.

Невозможно одновременно реализовывать весь набор предложений по улучшению состояния организации. Необходимо разделить их по уровню срочности и важности. То есть выделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Иногда сталкиваются с несколькими вариантами решения одной и той же проблемы. В этом случае необходимо повести процедуру сравнения предложений. Сравнение может быть «количественным» и «качественным». Под «количественным» имеется в виду такой вариант сравнения, когда известны и замерены последствия реализации предложения. «Качественное» сравнение используется тогда, когда количественное сравнение невозможно либо требует очень больших расходов. При «качественном» сравнении предложений привлекаются эксперты, опирающиеся на свой жизненный опыт. Сравнение предложений происходит с помощью определенных критериев. Чаще всего используются следующие критерии:

·положительные последствия альтернативы;

·отрицательные последствия альтернативы;

·цена альтернативы;

·риск, связанный с альтернативой;

·осуществимость альтернативы.

Перед тем, как начать сравнение альтернатив, возможно, сократить их число. Например, с помощью метода ранжирования. Каждый из критериев, по которым происходит сравнение альтернатив, получает свой индекс. Индекс указывает на степень важности этого критерия для организации. Эксперты, которые сравнивают альтернативы, чаще всего, используют оценки от 1 до 10. Тот вариант, который получит наибольшую сумму баллов, может рассматриваться как претендент на реализацию. Приведем пример сравнения альтернатив. Для того чтобы успешно работать, кафедра Менеджмента должна осуществлять повышение уровня квалификации работающих на кафедре преподавателей. Возможны последующие варианты повышения квалификации:

Обучение на факультете повышения квалификации (ФПК) в течение 6 и более месяцев;

Краткосрочные командировки для ознакомления с литературой и опытом работы в других институтах; повышение квалификации «без отрыва от производства»;

При сравнении альтернатив, возможно, использовать следующие критерии:

а) положительные последствия;

б) отрицательные последствия;

в) «цена» варианта.

Наиболее значим для кафедры первый критерий. Мы ему даем самый высокий индекс, в сравнении с другими - 1,9. Второй, по значимости, критерий - цена альтернативы- 1,5; отрицательные последствия - 1,3. Сравним альтернативы, например, по третьему критерию (цена альтернативы). По десятибалльной шкале самую высокую оценку мы должны поставить третьему варианту - повышение квалификации «на месте». Потому, что это самый дешевый вариант. Наша оценка 8 баллов. Умножаем оценку на индекс (1,5) и получаем окончательную оценку - 12 баллов. Вторая альтернатива (краткосрочные командировки) получает оценку в 5 баллов. Необходимы расходы на поездку, проживание. В конечном итоге оценка этой альтернативы: 5х1,5=7,5 балла. Первая альтернатива наиболее дорогостоящая. Этот вариант получает оценку в 3 балла (3х1,5 =4,5). 4,5 балла - итоговая оценка по данному критерию. Таким же образом, все предложения оцениваются по первому и второму критериям.

 Скачать реферат