Инновационные аспекты управленческого консультирования

После того, как осуществлена систематизация предложений, разрабатывается программа внедрения этих предложений.

Вопросы и задания по теме

1.Осуществите сравнение предложений о мерах по преодолению экологического кризиса.

2.Осуществите сравнение предложений о мерах по обеспечению экономического роста в России.

3.Осуществите сравнение предлож

ений о мерах по снижения уровня преступности в стране.

4.Что имеется в виду под критериями при сравнении альтернатив?

5.Что имеется в виду под индексом («весом») критерия?

Тема 7. Этап внедрения предложений

Очень важно, чтобы и на этапе внедрения участвовал консультант (исследователь). Он наилучшим образом сможет скорректировать программу действий в случае возникновения новых обстоятельств. Но руководство организации-клиента для того, чтобы сэкономить средства, часто отказывается от услуг консультанта накануне этапа внедрения. Осознавая такую возможность, консультант может предпринять следующие действия:

·консультант может предложить клиенту более дешевые варианты диагноза и планирование действий;

·можно постепенно сокращать присутствие работников консультативной фирмы по мере приближения фазы внедрения;

·консультант покидает организацию, где проводит исследование, накануне внедрения. Заключается определенное соглашение между консультантом и клиентом. Суть его состоит в том, что если в период внедрения возникнут затруднения, то консультант окажет необходимую помощь.

В период внедрения происходят изменения в организации - клиенте. Эти изменения затрагивают интересы работников организации - клиента. И определенная часть этих работников начинает сопротивляться действиям консультанта и высшего руководства. Консультант выявляет сопротивление и разрабатывает предложения по нейтрализации сопротивления. Чаще всего в качестве причин сопротивления могут быть следующие обстоятельства.

- Опасения работников, что они потеряют место в результате изменений и станут безработными.

- Опасения сотрудников организации - клиента, что уменьшится уровень оплаты их труда.

- Опасение со стороны отдельных работников или групп работников, что уменьшится их влияние в организации, и они утратят часть своей власти.

- Отсутствие уважения со стороны персонала по отношению к тем руководителям, которые были инициаторами процесса изменений.

- Опасения по поводу консультанта, который воспринимается персоналом организации-клиента как «человек со стороны».

- Консерватизм мировоззрения части сотрудников.

- Наличие у персонала организации опыта неподготовленных, непродуманных реформ, которые были раньше.

- Опасение со стороны работников, которые не верят в свою способность переобучиться и освоить новые функциональные обязанности.

- Опасение того, что в результате изменений понизится оценка работников со стороны начальства и коллег.

- Недовольство тем, что изменения начались внезапно и персонал не готов к ним.

- Недовольство тем, что руководство начало изменения без учета мнения подчиненных и т.д.

Более подробно о сопротивлении в период внедрения можно прочесть в методических указаниях по дисциплине «Стратегический менеджмент», в книге И. Ансоффа «Стратегическое управление».

Исследователь может быть полезен на фазе внедрения и тем, что выявит наиболее «активных» сотрудников исследуемой организации, определит сферы их использования. «активными» обозначаются те сотрудники организации, которые имеют внутреннюю мотивацию для деятельности по проведению изменений в организации. Эти сотрудники не принадлежат к руководству организации. Но их интересы совпадают с интересам высших руководителей и консультанта. Чаще всего причинами их желания участвовать в процессе изменений являются:

1. Симпатия к консультанту.

2. Тяга к инновациям.

3. Принадлежность к группе «истинных клиентов»

4. Добросовестность. Такие сотрудники считают, что плохая работа с их стороны- проявление неуважения к самому себе.

Консультант также может определит категорию сотрудников, которых можно назвать «пассивными». И консультант может предусмотреть меры по воздействию на таких сотрудников, участвовать в реализации этих мер.

В качестве мер воздействия на «пассивных» можно использовать:

а) метод связки «изолята» и «оценочного лидера»;

б) метод привлечения к процессу изменений эмоционального лидера;

в) метод «размораживания, проведение изменений и повторного замораживания».

Для осуществления изменений консультант может предложить следующие организационные формы:

Разовые задания. Чаще всего они носят эпизодический характер. Не требуется значительного отвлечения работника от основных обязанностей. И не нужно привлекать дополнительные ресурсы.

Временные группы. Создаются на ограниченный промежуток времени. Деятельность таких групп требует систематического отвлечения от работы и дополнительных ресурсов.

Постоянные группы. Определенные объединения людей могут оказаться необходимыми не только в период работы консультанта, но и в последующем.

Эксперимент. Требуется создать экспериментальную и контрольную группы (подразделения). В первой группе проводятся запланированные изменения. Затем сравниваются показатели деятельности в обеих группах. Если выявляется, что показатели экспериментальной группы выше (лучше), чем показатели контрольной группы, то происходит «тиражирование» опыта изменений на всю организацию.

Показательный проект. Проводятся изменения в одном из подразделений в расчете на успех. Если надежды подтверждаются, то опыт показательного проекта распространяется во всей организации. Но у этого варианта проведения изменений есть существенный недостаток. Показательный проект чаще всего осуществляется в нестандартных условиях:

а) повышенное внимание со стороны руководства;

б) эмоциональный подъем у участников проекта;

в) дополнительное финансирование;

г) использование наиболее квалифицированных специалистов.

Когда опыт показательного проекта начинает внедряться в других подразделениях фирмы, этих условий уже нет. И потому результаты, на которые рассчитывали, не достигаются.

Вопросы и задания по теме

1. Почему необходимо участие исследователя (консультанта) в реализации программы внедрения?

2. Какие препятствия в этом отношении существуют?

3. С помощью, каких мер можно преодолеть препятствия?

4. Перечислите основные причины сопротивления в период внедрения?

5. Какие варианты преодоления сопротивления вам известны?

6. С помощью каких мер можно привлечь персонал организации-клиента к активному сотрудничеству с консультантом в период внедрения?

7. Какие организационные формы могут использоваться для проведения изменений в организации-клиенте?

8. В чем главные характерные черты метода «размораживания» К. Левина?

9. В чем специфика метода «использования связки «изолята» и «оценочного лидера»?

 Скачать реферат