Формирование стратегии развития предприятия
Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в ТЭК «Апельсин», что предполагает возможность внутреннего роста.
Теперь построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций ТЭК «Апельсин» (рис. 2.5).
Рис.2.5. Стратегическая карта-паутина оценки позиций ТЭК «Апел
ьсин»
Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть слабые и сильные позиции ТЭК «Апельсин». Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности – сильные позиции ТЭК «Апельсин», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.
Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды организации (таблица 2.8).
Таблица 2.8
МАТРИЦА SWOT АНАЛИЗА для ТЭК «Апельсин»
|
Возможности внешней среды 1. Приезд в город большого количества людей 2.Расширение фирм, сотрудничающих с компанией – увеличение сотрудников, следовательно, заказов 3.Возникновение новых предприятий – потенциальных партнеров |
Угрозы внешней среды 1.Открытие новых фирм-конкурентов 2.Неплатежеспособность заказчиков 3.Ухудшение экономической ситуации | |
|
Сильные стороны 1.Потребность жителей и предприятий в перевозках 2.Низкие цены 3. Быстрая реакция на изменения во внешней среде |
Поле СиВ Приезд большего количества людей в город увеличит потребность в перевозках. Расширение предприятий города будет также способствовать поддержанию постоянной потребности в перевозках. Возникновение новых предприятий позволит фирме привлечь большее количество клиентов. Большее количество людей будет заинтересовано более низкими ценами, чем у конкурентов. Благодаря низким ценам и развивающемуся имиджу, фирмы-партнеры и новые фирмы будут охотнее сотрудничать. Компания будет быстрее адаптироваться на изменяющемся рынке для более успешного удовлетворения спроса потребителей и развития положительного имиджа компании, тем самым привлекая новых партнеров. |
Поле СиУ Несмотря на открытие новых фирм-конкурентов, неплатежеспособность клиентов или ухудшение экономической ситуации в стране, потребность в перевозках тоже растет, и мы можем изменить маркетинговую политику, у нас есть преимущество (низкие цены). Потребность в перевозках существует, значит, есть возможность находить платежеспособных покупателей или предоставлять услуги и товары заказчикам в рассрочку. В город постоянно приезжают люди из других городов не только России, но и зарубежа. Низкие цены даже неплатежеспособных клиентов могут сделать платежеспособными и сгладить ухудшение экономической ситуации в стране. |
|
Слабые стороны 1.Небольшой опыт работы 2.Недостаточная клиентская база 3.Слабая организационная структура |
Приток в город людей, расширение фирм и появление новых предприятий будет возможностью получать новый опыт работы и сотрудничества, следовательно, совершенствовать организационную структуру предприятия и расширению клиентской базы |
Небольшой опыт работы, недостаточная клиентская база, слабая организационная структура и открытие новых фирм-конкурентов неизбежно вызовут отток части потребителей к конкурентам, неплатежеспособность заказчиков, а также плохая экономическая ситуация в стране вызовут уменьшение прибыли и количества потребителей |
Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в перевозках и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.
Поскольку ТЭК «Апельсин» существует на рынке совсем недавно, важным условием дальнейшей успешной работы является развитие имиджа компании. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:
· предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным компаниям;
· осведомленность большого круга граждан о существовании и деятельности компании.
Так как ТЭК «Апельсин» - молодая фирма, то существуют определенные трудности, мешающие успешной деятельности предприятия. В настоящий момент организация имеет небольшую клиентскую базу – соответственно мало заказов. Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве. Так как предприятие можно отнести к малым некоторые должности совмещает один работник, так бухгалтер выполняет также функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста по кадрам, это приводит к увеличению времени на операции и некоторым несоответствиям. Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность. Соответственно главная проблема – отсутствие сформированного имиджа предприятия.
Рис. 2.6. Дерево подпроблем
На основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент – отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия. Для наглядного изображения ее структуры воспользуемся моделью «дерево подпроблем» (рис. 2.6).
Скачать реферат