Теоретические основы менеджмента на современном этапе
Конкретизация задач
Конкретизировать задачи по направлениям поможет сбор и анализ информации в следующих областях:
Служба управления персоналом
Планирование человеческих ресурсов,
Организационный анализ,
Анализ рабочих операций,
Анализ текучести кадров,
Анализ потерь рабочего времени (большие опоздания, неразрешенное отсутствие),
Управленческая информация
А
нализ объема продаж,
Анализ объема выпускаемой продукции,
Анализ качества продукции и услуг,
Анализ инцидентов и отклонений,
Анализ финансовых показателей,
Анализ отзывов заказчиков и покупателей.
Информация о деятельности сотрудников
Анализ эффективности работы сотрудников,
Анализ компетенции сотрудников.
Чаще всего компаниям необходимо ликвидировать разрыв между требованиями к должностным навыкам работника, изменить стиль работы, принятый в организации, получить преимущество в конкурентной борьбе или мотивировать работников. Спектр этих проблем охватывают вполне конкретные бизнес-тренинги, которые по содержанию (по задаче, которую они призваны решить) можно классифицировать следующим образом:
Самоорганизация (тайм-менеджмент, планирование, изменение мотивации, развитие мышление, развитие способности индивидуально принимать решения).
Организация других (лидерство, развитие сотрудников, делегирование, контроль и обратная связь, умение отбирать и развивать сотрудников).
Командная работа (тренинг командной установки, влияние в команде, командные способы принятия решений, выработка норм взаимодействия в команде, способность разрабатывать миссию команды или организации).
Ориентация и влияние на клиента (техника продаж, техника переговоров, сервисная установка, клиент-центрированный подход, проведение презентаций, выставок, публичное выступление).
3. Организация обучения
После того, как Вы закончили стадию предварительного анализа Вы знаете следующее:
Потребность организации в изменениях и улучшениях (бизнес-план), |
Области деятельности организации, которые могут быть улучшены с помощью обучения (стратегия в области обучения), |
Возможности и приоритеты в области обучения персонала (политика по обучению), |
Различия между требуемым и реальным уровнем квалификации и компетенции сотрудников (анализ) необходимости в обучении, |
Цели и задачи конкретных направлений и курсов обучения, |
Потенциальных участников. |
Теперь Вы готовы приступить к организации собственно обучения. Начать лучше всего с плана и бюджета.
Планирование обучения.
Обычно организации, по меньшей мере, раз в год проводят анализ необходимости в обучении с целью подготовки плана и бюджета обучения на следующий год. Как правило, организации используют годовое планирование и непосредственно перед составлением годового бюджета разрабатывают годовой план обучения персонала по четырем направлениям:
Обучение, повышение квалификации и развитие компетенции руководящих работников.
Специальные курсы для различных категорий персонала.
Обучение специалистов.
Индивидуальная потребность в обучении. Сотрудники имеют вполне определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это выясняется в процессе аттестации. Аттестация используется для того, чтобы выяснить, что же, по мнению персонала, им нужно, в дополнение к тому, что им нужно с точки зрения организации.
9.4 Оценка эффективности профессионального обучения
4. Оценка результатов
Оценка обучения обычно производится по двум основным критериям:
Качество: организация, используемые методы, продолжительность, содержание. |
Эффективность: эффективность преподавателя, учебных и вспомогательных материалов. |
Можно воспользоваться критериями измерения эффективности обучения по Киркпатрику: реакция - понравилась ли программа обучаемым, знания - какие принципы-факты и концепции усвоены, поведение - изменилось ли оно после обучения, результаты - каковы результаты в объективных показателях.
Модель оценки
Традиционная модель оценки обучения содержит:
уровень организации и проведения курса, |
ожидания участников непосредственно перед началом курса, |
описание того, что участники узнали из курса обучения, |
соответствует ли содержание курса и работа преподавателя заявленным целям, |
достигли ли участники необходимых стандартов или уровня компетенции, |
какой эффект общение оказало на улучшение деятельности организации. |
Измерение результатов
Одна из самых больших проблем в оценке результатов обучения состоит в сложности нахождения численных критериев для измерения. Сразу оговоримся, что не все результаты могут быть измерены в числах. Например, очень трудно найти критерий, выражающий уровень мотивации персонала. Конечно, это можно измерить с помощью косвенных критериев, таких как количество рабочих часов, потерянных из-за опозданий или неразрешенного отсутствия. Но, поскольку, потери рабочего времени могут зависеть от нескольких причин, достоверность данного критерия будет достаточно сомнительна. Вместе с тем, попытки измерения результатов обучения в конкретных цифрах всячески приветствуются руководством организации, так как, пусть даже не очень достоверно, но, все же, дают возможность придать результатам финансовое выражение.
Чтобы провести эту оценку, необходимо сделать следующее:
Измерить финансовые показатели перед обучением,
Определить области, нуждающиеся в улучшении,
Установить выполнимые задачи по улучшению,
Использовать эти задачи в качестве основных целей обучения,
Удостовериться, что все участники правильно понимают, чего от них ждут,
Оценить, достигло ли обучение поставленных целей,
Измерить финансовые показатели после обучения.
Придав результатам количественное и денежное выражение, вы сможете легко оценить, стоило ли конкретное вложение потраченных денег, времени, сил. Эту оценку можно проводить как на уровне подразделений, так и на уровне всей организации, хотя на практике реализация этих действий достаточно сложна.
Ответственность за обучение
Участники процесса обучения:
Высшее руководство. Высшее руководство нести ответственность за обучение персонала не может - его задача определять стратегическое направление.
Руководители среднего уровня управления. Руководители среднего звена непосредственно работают только с линейными руководителями, значит реальной ситуацией в области квалификации персонала они не владеют. У них нет полного представления о разрыве между реальной и необходимой квалификацией.