Финансовый менеджмент в холдинге

В 2007г. наблюдалось улучшение абсолютно всех показателей прибыли и рентабельности предприятия. За 2007г. было получено прибыли от продажи товаров и услуг на сумму 7840 тыс.руб. Если в 2006г. предприятие получило убыток как результат хозяйственной деятельности, то в 2007г. завершило год с прибылью. С каждых 100 руб., вложенных в ресурсы средств было получено 8,2 руб. прибыли. Со 100 руб., зат

раченных на реализацию продукции, товаров и услуг получено 3,2 руб. прибыли. Таким образом, в 2007г. ЗАО «Плес» получило достаточно высокие результаты осуществления хозяйственной деятельности.

На прибыль от продаж оказывают влияние сдвиги в структуре и ассортименте товаров, продукции, работ, услуг, поскольку их рентабельность не одинакова. Влияние на прибыль изменения ассортимента и структуры реализации по сравнению с прошлым годом можно определить:

135х(1,134 – 1,108) = 3,5 тыс.руб.

Расчет влияния на прибыль изменений себестоимости за счет структурных сдвигов в составе продукции:

25198х1,134 – 27930 = 27693,1 – 27930 = 236,9 тыс.руб.

Расчет влияния на прибыль изменений в объеме продукции, т.е. собственного объема продукции в оценке по базисной себестоимости:

135х(1,108 – 1) = 14,6 тыс.руб.

Таким образом, изменение отпускных цен на продукцию позволило получить дополнительный доход в сумме 6302 тыс. руб. Рост тарифов на энергию, перевозки и др. привели к увеличению расходов на 7513 тыс. руб. Изменение в структуре продукции позволило увеличить дополнительный доход в сумме 236,9 тыс. руб. и 3,5 тыс. руб. соответственно. В целом необходимо отметить, что опережающий рост выручки привел к улучшению финансовых результатов от продажи продукции за счет получения дополнительного операционного дохода предприятие несколько исправило ситуацию и получило положительный результат.

3. Рекомендации по совершенствованию финансового менеджмента Холдинга ЗАО «Плес»

3.1 Совершенствование корпоративного управления холдингом в целях повышения роста его стоимости

Стратегия в области формирования систем внутрихозяйственного контроля - важная составляющая бизнес - стратегии компании. Роль внутреннего контроля трудно переоценить. При его помощи обеспечивается сохранность собственности, выявление и мобилизация имеющихся резервов в сфере производства и в финансах, формируются условия для повышения эффективности управления компанией.

Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Тем не менее, приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем внутрихозяйственного контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее ее организационная структура, тем шире требования к системам контроля и актуальнее задача повышения их качества

Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании.

Причем, чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности. Поясним данный вывод на простых примерах. Допустим, мы имеем дело с небольшой, активно развивающейся компанией. Залогом ее успеха является, как правило, управленческий талант группы менеджеров (собственников), определяющих объем и направление работ для каждого специалиста в зависимости от текущих потребностей компании (c сохранением приоритетов при исполнении ими основных функций). В компаниях такого рода не редкость, когда финансовая служба берет на себя всю договорную работу, бухгалтерия - кадровую работу, а сотрудники демонстрируют внутреннюю готовность выполнять любые посильные поручения руководства. Регламентирующие деятельность документы (положения, регламенты, инструкции) при этом практически отсутствуют, но компания успешно функционирует, генеральный директор контролирует все основные направления ее деятельности.

В сложных бизнес - структурах и структурах филиального типа ситуация качественно иная. Значительно больше количество решаемых задач, многочисленнее штат, ограничены возможности генерального директора и менеджеров управляющего звена по регулированию и контролю деятельности специалистов компании; прямые указания руководства на выполнение заданий, не соответствующих функциональным обязанностям специалистов, вызывают недоумение и в большинстве случаев не дают желаемого результата. В таких компаниях создание качественных систем внутреннего контроля без осуществления тотальной формализации деятельности невозможно.

Составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделений компании и отдельных специалистов, а именно положения, регламенты и инструкции. Как правило, в компаниях часть регламентов оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартах изложения информации, не взаимоувязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего. Хочется отметить, что перечисленные недостатки в регламентации деятельности наиболее характерны для верхних уровней управления холдингами. На производственных предприятиях и в торговых домах культура документооборота обычно гораздо выше.

Необходимо понимать, что отсутствие регламентации ряда процедур делает процесс управления крайне неэффективным, а организацию качественной системы внутреннего контроля невозможной.

Рассмотрим конкретный пример.

Одно из наиболее слабых звеньев в организации деятельности холдинга - полное или частичное отсутствие регламентации линейных связей в структурных подразделениях управляющих компаний. Поясним. В управляющей компании холдинга (бизнеса), как правило, есть дирекции по направлениям деятельности. Дирекции взаимодействуют с однородными функциональными подразделениями нижестоящих и вышестоящих структур, а также друг с другом. Например, финансовая дирекция и департамент развития управляющей компании согласовывают позицию относительно объема и графика финансирования инвестиционных проектов. Характерно то, что регламентация деятельности функциональных подразделений управляющих компаний часто ограничивается описанием процедур взаимодействия по вертикали управления и заканчивается «на входе» в управляющие компании. Порядок взаимодействия линейных подразделений внутри управляющей компании на стыке функций не регламентируется. Следствием этого являются несоответствие однородных данных, противоречия в системе управления, связанные с размыванием границ ответственности директоров функциональных подразделений, слабая горизонтальная интеграция функции контроля.

Другая проблема - отсутствие регламентации процедур внесения изменений в бизнес-план, что сопряжено со значительными рисками финансовых потерь для компании.

Еще один важный момент. Регламентация контрольных процедур в холдинге чаще всего ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля компании, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности, т. е. процедур так называемого запаздывающего (последующего, заключительного) контроля. Описание процедур опережающего (превентивного) контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализ ее, принятие на ее основе решений, как правило, отсутствуют.

 Скачать реферат