Операционный менеджмент

На рис. 6 показан уровень запаса как функция времени. Общие затраты должны включать затраты на страховые запасы:

ТС = (Затраты переналадки) + (Затраты хранения) + (Затраты страхового запаса).

Рис.6. Изменение запаса во времени с учетом страхового запаса

4. Модели с дисконтируемым количеством.

Чтобы увеличить

объемы продаж, многие компании предлагают своим покупателям дисконтирование по количеству. Количественный дисконт — это просто снижение цены единицы Р. когда товар покупается в больших количествах. Нет ничего необычного в том, что имеется дисконтная таблица с несколькими значениями дисконта для больших заказов. Типичное расписание количественного дисконта представлено в табл. 1.

Таблица.1

Расписание количественного дисконта

Как видно из таблицы, нормальная цена единицы равна $5. Когда одновременно заказывается от 1000 до 1999 ед. цена за единицу падает до $4.80, и когда заказываемое одновременно количество составляет 2000 ед. и более, цена составляет $4.75 за единицу. В этом случае, как и всегда, служба менеджмента должна решать, когда и сколько необходимо заказать. Но как при наличии количественного дисконта операционному менеджеру принять решение?

В рассмотренных выше моделях запасов глобальной целью было минимизировать общие затраты. Поскольку стоимость единицы для третьего дисконта в таблице 1 является наименьшей, может появиться искушение сделать заказ в 2000 ед. или больше, чтобы выиграть на понижении цены изделия. Размещая заказ по величине с наибольшей дисконтной ценой, с другой стороны. можно не достичь минимизации общих затрат на запасы. При увеличении дисконтируемого количества затраты на продукт падают, но при этом растут затраты на хранение, поскольку заказ становится большим. Поэтому наибольший выигрыш достигается. когда значение количественного дисконта рассматривается между понижающейся стоимостью продукта и увеличивающимися затратами хранения. С включением затрат на приобретение продукта в расчет уравнение, определяющее общие годовые затраты, примет вид:

(Общие затраты) = (Затраты переналадки) + (затраты хранения) + (затраты продукта),

Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 180

3. Планирование потребности в материалах, деталях и узлах

Оределение модели потребности зависимых запасов

Иссследуем модели потребности зависимых запасов для случаев производства и распределения. Затем мы посмотрим, как используются эти модели. Эффективное использование моделей зависимых запасов требует, чтобы операционный менеджер знал:

производственный график ( что должно быть сделано и когда );

спецификации или ведомость применяемых материалов (как сделать продукт);

наличие материалов на складе (что на складе);

материалы в заявке (что заказано);

текущее время (как много его потребуется на получение компонент).

Каждая потребность рассматривается в контексте планирования потребности в материалах (МR.Р) и затем рассматривается планирование распределения ресурсов (DRР).

Производственный график. Производственный график определяет, что должно быть сделано и когда. График должен быть согласован с производственным планом. Производственный план представляет собой объемлющую все уровни выходную информацию в наиболее представимых терминах (например, типоразмеры изделий, нормативную трудоемкость изготовления или стоимость в деньгах). Производственный план формируется на основе методов, применяемых в агрегатном планировании. Такие планы используют множество входных данных, включая финансовые планы, потребительский спрос, пропускную возможность инженерных служб, возможности трудовых ресурсов, колебания запасов, оценку поставщиков и ряд других. Одно из главных назначений MRP заключается в его способности обеспечить точное выполнение графика в условиях различных мощностных ограничений. Такой подход в планировании позволяет достичь отличных результатов. Производственный план устанавливает верхнюю и нижнюю границы для производственного графика. В процессе производственного планирования находит свое развитие производственный график.

Производственный график говорит нам, что необходимо, чтобы удовлетворить спрос и выполнить производственный план. Этот график устанавливает, какие изделия произвести и когда. Менеджеры должны твердо придерживаться плана, чтобы выдерживать разумную длительность производственного процесса (обычно при сложном и длительном процессе производства). Многие организации создают производственные графики и затем «фиксируют» короткие отрезки плана, объединяющие выполнение близких взаимосвязанных последовательных работ плана. Зафиксированные отдельные куски расписания рассматриваются затем как «фиксированные», «твердые» или «замороженные» задания-графики

Изменения возможны только за рамками зафиксированного плана. Производственный график становится, таким образом, развернутым, последовательно выполняемым производственным расписанием. Например, фиксированный семинедельный план состоит из дополняющих друг друга недельных планов, выполняющих последовательно определенные производственные задания. Таким образом, налицо — семинедельный фиксированный план. Заметим, что производственный план-график является основанием реализации только производственного процесса. Его нельзя рассматривать как прогноз спроса. В нем указываются детали и узлы, которые должны быть произведены. Производственный график может быть выражен в терминах:

· последней (конечной) единицы в компаниях с непрерывным (работающим на склад) процессом;

· заказа покупателя (исполнение по заказу) для компаний с единичным производством;

· количества модулей для массового производства (сборочные единицы в заделах).

Рис. 1. Планирование процесса

Когда зависимый спрос повышает сложность планирования и составления расписания расходования запасов (расписания движения заделов), это также приводит к появлению некоторых преимуществ. Ими являются:

· увеличение покупательского сервиса и его удовлетворение;

· улучшение использования оборудования и труда;

 Скачать реферат