Принятие управленческих решений как основа деятельности менеджера

Первый этап второй стадии – разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. В связи с этим руководитель, ка

к правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Такие решения хорошо известны из уже имеющегося опыта, они стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако могут возникнуть новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. Если такие проблемы появились, необходимо творчески подойти к решению вопроса [18,с.34].

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; причинно-следственной диаграммы; дерева решений, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях [3, с. 68].

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. На начальном этапе необходимо составить и определить все идеи и лишь потом переходить к оценке каждой альтернативы. Количество и качество альтернативных решений может постоянно расти, поэтому и нужно начальную генерацию идей отделить от оценки окончательной идеи. Все предложенные альтернативы сравниваются между собой, и выбирается лучшая, определяются недостатки и достоинства каждого решения. В некоторых случаях можно пойти на компромисс [5,с.397].

Для сопоставления решений необходимо распологать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты являются критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой отражена цель, например, в бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль [10,17].

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, так как оно неопределенно. Учитывая множество факторов, включающих в себя изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, руководитель тем самым предостерегает себя от не реализации намеченного. На этом этапе необходимо при оценке определить вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Часто в практике происходит следующим образом. Если шанс реализации решения невелик, то, как бы ни были благоприятны последствия, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. В оценку решения руководитель включает вероятность и учитывает степень неопределенности или риска.

Завершающий этап второй стадии – выбор альтернативы, который является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие пытаются избежать или переложить этот этап на другого, так как в его ходе принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора [28,с.29].

Принять решение и сделать выбор легко и просто лишь в том случае, если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены. В такой ситуации руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то все предложенные альтернативы могут не подойти. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту [28,с.30].

Третья стадия, завершающая разработку управленческого решения,- реализация решения. Только после осуществления решения можно сделать вывод о его ценности. В процессе решения мало ограничится лишь выбором альтернативы. Для того чтобы разрешить проблему и извлечь прибыль, нужно его реализовать. Если решение будет признано теми, кого оно касается, то уровень его эффективности повысится. Однако признание решения у персонала редки, даже если оно и хорошее, поэтому часто решения выполняются автоматически.

Третья стадия состоит из трех этапов:

а) организация выполнения решения;

б) анализ и контроль выполнения решения;

в) обратная связь.

Выполнение решения предполагает устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями [14,25,27].

Анализ и контроль выполнения решения – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь – это фаза, которая входит в процесс принятия управленческого решения и наступает после того, как решение начало действовать и требуется установление обратной связи. Обратная связь, т.е. система контроля и слежения необходима для сопоставления результатов ожидания в принятии решения и фактически получившихся результатов. На этом этапе руководитель может сравнить, что происходило до и после реализации решения, в случае необходимости скорректировать его, чтобы решение стало правильным и не нанесло ущерба организации [28,с.30].

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя: получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений представлены в таблице 1.1.

 Скачать реферат