Принятие управленческих решений как основа деятельности менеджера

Увеличение спроса на реализуемую продукцию привело к увеличению темпов роста товарооборота и, соответственно, к росту документооборота первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой загруженностью бухгалтерии дополнительные объемы реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских документов. Существующий в городе рынок предложения б

ухгалтеров, обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В качестве ограничений рассматривали – сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должна проанализировать бухгалтерия за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На предприятии ООО «ЦП и НТ «Пирант» работает три бухгалтера, в том числе главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

Анализ ситуации выявил, что объективность существующей проблемы подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии;

Причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной генеральным директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения:

- наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера.

- наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

По возникшей проблеме принятия решения по привлечению нового сотрудника - бухгалтера рассматривались альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера работающего по совместительству.

В процессе согласования оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

а) принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам;

б) принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов первым вице-президентом принято решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он согласовывает данное решение с президентом и главным бухгалтером, контролирует своевременность выполнение данного решения; результаты реализации решения поручено было произвести главному бухгалтеру в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Принятие данного управленческого решения при использовании предложенной для ООО «ЦП и НТ «Пирант» таблицы решений заняло 6 дней, тогда как в рамках ранее существовавшей системы принятия управленческих решений это потребовало бы срока в 9-10 дней.

Налицо повышение оперативности принятия управленческих решений на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант».

В условиях финансово-экономического кризиса предлагается антикризисное управленческое решение по снижению издержек обращения предприятия. Оно заключается в отказе от арендуемого помещения под офис, площадью 100м². Предприятие ежемесячно оплачивает аренду в размере 100 тыс.руб. За год арендная плата составляет 1млн.200 тыс.руб.

В офисе работает 9 человек, для комфортного расположения сотрудников достаточно 6 м² на человека.

Предлагается арендовать помещение под офис в том же здании, но меньшей площадью - 80м². Аренда меньшей площади составит 80 тыс.руб. в месяц, соответственно в год- 960 тыс.руб.

Предлагаемое решение позволит также сохранить привязку к стоящим рядом с зданием офиса складские помещения и сократить расходы на переезд.

Экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения рассчитывается по формуле:

Эт = (Рtс-Рtн)хС (3.1)

где

Эт – ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения;

Рtс- показатель существующей арендной площади в году t (мес.)

Рtн- показатель новой арендной площади в году t (мес.)

С- стоимостная оценка единицы показателя Р.

Эт = (100х12 - 80х12)х1000

Эт= 240000 руб. (25%)

Экономия издержек составит 240 тыс.руб., что даст повышение нормы прибыли организации, т.к. задача первостепенной важности найти возможность и снизить издержки при этом не снижая качество продукции, тем самым сделать свою продукцию дешевле и соответственно конкурентоспособнее (см. приложение И).

Предлагаемое антикризисное управленческое решение позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов.

 Скачать реферат