Конфликт как этап развития коллектива

- различие в целях;

- различие во взглядах и представлениях;

- неудовлетворительные коммуникации.

2. Причины непроизвольного характера:

- состояние здоровья работника и членов его семьи, семейные отношения, жилищно-бытовые условия, характер и возможности проведения досуга, условия транспорта и т.п., могут служить причиной деловых конфликтов.

Социально-психологической причино

й межличностного конфликта могут быть так называемые ложные образы конфликта. При этом, объективная конфликтная ситуация отсутствует, но некоторые сотрудники считают, что их отношения носят конфликтный характер.

Такое восприятие взаимных отношений обусловлено, в частности, неправильным истолкованием мнений, высказываний, поступков одного человека другим.

Одна из причин такого искаженного представления – недостаток неформального общения, человеческих контактов, а другая – психологическая скованность, неумение или опасение доказать окружающим свою доброту, внимание, чистосердечность.

Еще одна важная причина конфликтов – это различия в психологических особенностях (характер, темперамент, ценностные ориентации и т.п.). Эти различия увеличивают вероятность возникновения любых конфликтов. Есть люди, которые постоянно проявляют агрессивность, враждебность, все время защищаются или нападают, готовы всему противоречить, не слушают собеседника. Их можно назвать трудными, так как они не хотят идти ни при каких условиях навстречу, и их поведение становится причиной конфликтной ситуации.

Предрасположенность людей к конфликту усиливается в периоды экономической и политической нестабильности и преобразований в обществе, войн, стихийных бедствий, крупных катастроф и т.п., в связи с неопределенностью жизни в будущем, трудностями в настоящем.

2.3 Управление конфликтами в условиях совместной деятельности

Универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций, их разрешения не существует. Наличие большого количества причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой его возможности стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает, естественно, другой стороне делать то же самое. Об этом свидетельствует анализ динамики конфликтов.

Поэтому конфликтом необходимо управлять. В зависимости от того, насколько эффективным такое управление будет последствия конфликта станут функциональными или дисфуекциональными.

Рекомендации:

Рассмотрев особенности конфликтных ситуаций в данном конкретном коллективе можно дать следующие рекомендации: создайте атмосферу сотрудничества (проводите некоторое время в неофициальной беседе, снимающей раздражение, эмоциональный покой и т.п.); стремитесь к ясности общения (договоритесь о терминологии, исключите разное понимание одних и тех же слов и т.п.); признайте наличие конфликта.

Как правило, это бывает нелегко сделать, так как в человеческой натуре есть такая черта: терпеть нетерпимое и не признавать очевидного. Вместо «страусиной политики» необходимо заявить открыто и честно о существовании конфликта по конкретном вопросам: выработайте совместную процедуру (т.е. необходимо договориться, где, когда и как вы начнете совместную работу по преодолению конфликта. В частности, лучше собраться на нейтральном месте либо по очереди у каждой из сторон); очертите конфликт. Обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает, что каждая из сторон видит и не признает.

Насколько это возможно, необходимо «снять» скрытые интересы, личные амбиции или обиды, которые могут скрыть суть конфликта и усложнить его разрешение; сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности;

- исследуйте возможные варианты решения (очень полезным может быть метод «мозговой атаки», когда члены всей группы беспрепятственно и спонтанно высказывают любые, даже на первый взгляд абсурдные предложения. Все идеи регистрируются, ни одно их них не критикуется);

- добейтесь соглашения (обсуждаются высказанные предложения, а затем выбирается наиболее приемлемое, учитывающее требование обеих сторон). После урегулирования разногласий составляется документ, скрепляющий согласие сторон;

- установите крайний срок решения конфликта;

- воплощайте план в жизнь (в плане должно быть оговорено, что нужно сделать, когда, где и чьими силами).

Структурные методы управления конфликтами. Представители административного метода в социальной психологии считают, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. Подчеркивалось важность гармонического функционирования этого направления, разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

а) Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

б) Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципов единоначалия обеспечивает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-то деловому вопросу, то они могут обращаться к «третейскому судье» - к их общему начальнику. В некоторых сложных организациях есть специальные интеграционные службы, выполняющие роль арбитра.

в) Установление общих целей, формулирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленности о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным является формирование целей организации на уровне целей общества. Осознание своей «социальной миссии» сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

г) Система поощрений – это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Например, если премировать работников службы техники безопасности за качество выявленных нарушений правил техники безопасности, то это приводит к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными эксплуатационными службами.

Если поощрять всех работников за установление и выявление нарушений, то это приведет к сотрудничеству и снижению травматизма.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами.

 Скачать реферат