Студенческая группа в зеркале социометрии

Второй этап развития коллектива наступает, когда выявлены организаторы коллективной деятельности, пользующиеся авторитетом у большинства членов коллектива. Теперь требования к коллективу выдвигает не только педагог, но и актив коллектива. Руководитель на втором этапе развития коллектива должен объективно изучать, анализировать межличностные взаимоотношения членов коллектива методами социометрии

, референтометрии, своевременно принимать меры воздействия для коррекции положения членов группы с высоким и низким социометрическим статусом. Воспитание актива группы - важнейшая задача руководителя, направленная на развитие организаторских способностей актива и устранение негативных явлений: зазнайства, тщеславия, «командирского тона» в поведении актива.

Знание структуры неформальных взаимоотношений, того, на чем они основываются, облегчает понимание внутригрупповой атмосферы и позволяет находить наиболее рациональные пути воздействия на эффективность групповой работы. В этой связи большое значение приобретают специальные методы исследования, позволяющие выявлять структуру межличностных взаимоотношений в группе, выделять ее лидеров.

2.3 Лидерство в студенческой группе

Можно выделить несколько типов лидеров студенческого коллектива, в зависимости от психосоциотипа личности[11]:

1. СВ-лидер (сенсорно воспринимающий лидер). Наиболее яркой чертой СВ-лидеров является способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас». Ситуация, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения, деятельность в атмосфере риска и опасности - вот условия, в которых способности СВ-лидера становятся просто неоценимыми.

Пунктуальное следование детально проработанному плану действий - непосильная задача для СВ-лидеров. Это не просто не интересно им, рутинная обыденная деятельность выше их сил. Обуздать собственные импульсы, лишить себя бесценной свободы во имя распорядка или долгосрочного плана - преступление в системе ценностей СВ-лидера.

Столь же невнимательным СВ-лидер может быть и в области межличностного общения.

2. СР-лидер (сенсорно-решающий). Жесткость СР-лидера может быть с успехом использована в системе, являясь основой стабильности, планомерности и надежности. Более надежного партнера, чем СР-лидер, не следует даже пытаться искать: слово СР-лидера - закон, и все операции будут исполнены в срок, как было спланировано по предварительной договоренности. Ни один лидер не способен сравниться с СР-руководителем в сфере, где важно учесть многочисленные существенные подробности и детали технологии, где от точного выполнения выработанных годами последовательных операций зависит успех предприятия. СР-лидер крайне серьезно относится к сохранению не только материальных ресурсов, но и традиций, обычаев, существующих в системе.

Жесткость СР-лидера в неподходящих условиях или будучи чрезмерно выраженной может являться основой типичных для них проблем: каждое новшество будет наталкиваться на его жесткое сопротивление.

По мнению СР-лидера, вознаграждение следует заработать, а похвалы достойны лишь лучшие, наиболее старательные и пунктуальные работники.

СР-лидер, зачастую с недоверием относящийся к «психологическим штучкам» и «тонким материям», на деле больше других нуждается в рекомендации опытного психолога и неустанной работе над собой, чтобы научиться видеть не только легкомыслие и ненадежность других участников группы, но и свежие идеи, основу столь необходимых любой системе изменений.

3. ИЛ-лндер (интуитивно-логический). Если СВ-лидер чувствует себя хорошо, руководя людьми в критических ситуациях, СР-лидер стремится обеспечить стабильность в системе, то ИЛ-лидеру свойственно стремление разрабатывать концепции развития руководимой им организации. Набросать основные положения проекта, составить «идейный скелет» предстоящей программы действий, проявить изобретательность в области интеллектуального творчества и спрогнозировать эффективное использование ресурсов доставляет ему истинное наслаждение. Сложность регулируемой системы не пугает ИЛ-лидера, и он всегда готов отстаивать верность принципам против любого числа оппонентов любого ранга.

ИЛ-лидер обладает способностью планировать будущее организации на несколько лет вперед. Зачастую краткость изложения идей ИЛ-лидера, не любящего повторяться, становится непреодолимым барьером между ним и его последователями, которые не решаются что-либо переспросить или уточнить, опасаясь его ледяной иронии. Не уточнив, они рискуют пропустить ряд существенных деталей, на что, несомненно, обратит внимание ИЛ-лидер, вновь и вновь с грустью убеждающийся в своем интеллектуальном одиночестве.

Умение бесстрастно изменять сложившийся порядок вещей, отказавшись от рутины и опираясь на собственные интеллектуальные способности, - вот гарантия успеха ИЛ-лидера. Источниками проблем для него чаще всего являются:

а) неспособность и принципиальное нежелание общаться и сотрудничать с интеллектуально маловыразительными людьми;

б) недостаточное внимание к чувствам окружающих и чрезмерная погруженность в работу - неспособность расслабиться.

Потеря интереса к уже созданному в концептуальном плане проекту, нежелание «воплощать и реализовывать» особенно характерны для ИЛ-лидеров.

ИЛ-лидер не побоится остаться «один против толпы», но узнать мнение ИЛ-лидера обычно можно, лишь прямо спросив его об этом. ИЛ-лидер считает излишним еще раз объяснять собственные планы, если из его действий и так видно, чего он добивается.

Всегда устремленный в будущее, опережающий свое время, ИЛ-лидер редко имеет группу соратников и единомышленников, движущихся вперед столь же быстро.

4. ИЭ-лидер (интуитивно-эмоциональный). Д. Кейрси называет ИЭ-лидера «катализатором», потому что основной чертой лидера этого типа являются ориентация на межличностные отношения и стимуляция индивидуального и профессионального роста каждого человека, с которым он сотрудничает. В отличие от ИЛ-лидера и СР-лидера, ориентированных на решение проблем самой системы организации, «катализатору» более свойственно стремление разрешать проблемы людей в организации.

«Катализатор» - самый демократичный из лидеров, внимательный к личным проблемам и интересам сотрудников, думающий в первую очередь о реализации потенциала каждого члена команды и лишь во вторую - о документации или архитектуре системы.

Оптимизм «катализатора», проявляющийся во взаимоотношениях с коллегами, его неутомимая энергия, направленная на развитие и совершенствование способностей окружающих, его умение отметить лучшие стороны профессиональных и личностных качеств членов группы чаще всего оцениваются окружающими по заслугам. Если же имеет место непонимание, «катализатор», не ощущая «обратной связи», бывает обескуражен, расстроен и часто покидает данную группу.

Атмосфера свободы, самостоятельности, инициативы, которую создают и поддерживают ИЭ-лидеры, иногда приводит к тому, что обязательные процедуры не выполняются точно в срок «слишком свободными» участниками. ИЭ-лидер, часто выступающий в роли «спасителя», берет на себя ответственность за деятельность или бездеятельность «жертв», что в крайних случаях препятствует его собственному профессиональному росту.

 Скачать реферат