Аспекты организации системы управления

- определить и провести стратегические изменения в организации;

- создать организационные предпосылки, благоприятствующие организационному изменению;

- отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В тоже время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспе

чит будущую жизнеспособность акционерного общества в изменяющихся условиях, оперативное управление должно заниматься использованием существующей стратегической позиции предприятия по достижению целей организации.

Организация стратегической направленности, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как организационные структуры и социальные формы для оперативной деятельности устойчивы по отношению к изменениям, нацелены на достижение высокой эффективности.

Что касается миссии фирмы ОАО «ЭМСС» то необходимо отметить следующее: в системе мер по внедрению принципов и методов стратегического планирования и управления предполагается сформулировать миссию предприятия. На сегодня ее нет, она не сформулирована, не положена на бумагу, хотя в устной форме не раз определялась руководителями как исходный пункт стратегии выживания с ориентацией на наращивание производства и торговли как на внутреннем рынке так и на рынках ближнего зарубежья.

С учетом предлагаемых в дипломной работе изменений в стратегической ориентации фирмы, миссию следует отработать надлежащим образом и утвердить на правлении акционерного общества, поскольку она должна стать ориентиром не только в разработке стратегии и программ развития, но и рекламных компаний фирмы в будущем.

Миссия – это основная общая цель организации, которая четко выражает причины ее существования.

С учетом этого, можно предположить, как вариант, следующее содержание фирмы «ЭМСС».

Наша миссия – удовлетворить потребность отечественных и зарубежных потребителей в качественной и сравнительно недорогой продукции машиностроительного назначения, обеспечивая высокую социальную защиту работающих и стабильную прибыльность акционеров.

Миссия предприятия должна стать, как это принято и оправданно зарубежной и отечественной практикой, отправным моментом, исходным пунктом процесса стратегического планирования, схема которого представлена на рис. 3.3.

С учетом мирового опыта при наращивании стратегической активности, (что мы имеем на примере «ЭМСС», но рекомендуем изменить направление стратегии), предлагаем внедрить на предприятии систему двойного управления, то есть более четко разделить сферы деятельности – текущую и стратегическую и систему управления ими.

Предлагаемая схема двойного управления (оперативного и стратегического) и их взаимодействия представлена на рис. 3.4.

Оперативное планирование, как показано на рисунке 3.4, обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание экономического и научно-технического потенциала на будущее.

В двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух смет расходов фонда потребления. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом – в планы перспективные (проекты или планы развития).

Текущий план должен включать производственные программы, технико-экономические показатели, которые разрабатываются для каждого производства. Эти программы и показатели составляются на год.

Перспективный план должен включать проекты, отличающиеся от годовых программ и годовых планов по таким параметрам:

- временной интервал;

- разбивка по времени внутригодового периода;

- ориентация на решение стратегических задач, а не на текущую деятельность подразделений.

Проекты должны создаваться на временной, а не постоянной основе, они разрабатываются по мере необходимости достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего планирования и контроля враждебна системе управления стратегическими проектами.

В конкуренции за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью обычно побеждает последняя. Поэтому в двойной системе эти два вида управления – текущей деятельностью и стратегическими проектами – должны быть разделены. Кроме того, потребуется, по-видимому, использовать и другие способы защиты стратегической работы. Из таких способов предлагается – разделение бюджета (фонда потребления) на два: текущий и стратегический. Каждый бюджет подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

1. Обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

2. Финансовые ресурсы и капиталовложения в увеличение мощностей;

3. Финансирование мероприятий по увеличению прибыли за счет снижения себестоимости.

Позиции стратегического бюджета:

1. Финансовые ресурсы и капиталовложения в повышение конкурентоспособности продукции в СЗХ;

2. Вступление в новые СЗХ или прекращение капиталовложений в неприбыльные.

Можно предположить, что двойной бюджет дает преимущество: средства будут выделяться назначением для стратегической деятельности. Это послужит своеобразной защитой от посягательств на стратегический бюджет со стороны руководителей, ведающих текущей деятельностью.

Деление бюджета на два даст возможность формировать баланс расходов и долгов на текущую деятельность и перспективу, более эффективно планировать и расходовать ресурсы.

В соответствии с изложенной концепцией и принятой структурой управления развития инновационной деятельности ОАО «ЭМСС» в рыночных условиях предусматривается внедрение программно-целевых методов управления проектами и структурами матричного типа (рис. 3.5).

Стратегическое управление, как метод, сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. В условиях конкурентной борьбы и перенасыщенности мировых и национальных рынков современными товарами, технологиями и услугами главной целью становится «выживание» предприятия или фирмы. Объективные причины вынуждают предпринимателя заботится о новой продукции и новых технологиях в качестве главного условия выживания.

Вторым по важности условием выживания становится непрерывное систематическое повышение квалификации персонала предприятия – от рабочего до генерального директора.

Прибыль занимает ведущее место в ряду целевых установок, поскольку обеспечивает возможность реализовать вышеназванные цели.

Связать в единый процесс экономические цели, внутреннюю среду, реальные возможности (производственные, интеллектуальные, финансовые) с внешней средой, с требованием рынка и отдельных потребителей позволяет маркетинговый цикл. В укрупненном виде его можно представить в виде пяти основных блоков:

- маркетинговые исследования (ситуационный анализ);

- маркетинговый синтез;

- стратегическое планирование и реализация планов;

 Скачать реферат