Международные операции в индустрии гостеприимства

И менеджеры, и работники думают, что их работа — сложная работа.

Высокая межорганизационная мобильность — работники и менеджеры легко переходят из одной компании в другую.

О культуре организации или так называемой корпоративной культуре, написано очень много. Во многих трудах организационная культура представлена с разных позиций. Некоторые, как, например, профессор Масачусетского техно

логического института Эдгар Счейн, считают, что ее сущность заключается в предположениях и вере, распространенной среди членов организации, которые действуют бессознательно в соответствии с ней и определяют главным образом точку зрения организации о себе и точку зрения о ней окружающей ее среды.

Другие считают, что корпоративная культура — это набор наблюдаемых регуляторов поведения при взаимодействиях людей на работе, норм, существующих в рабочих группах, или доминирующих ценностей, преобладающих в организации. Также существует мнение, что это — философия менеджмента, правила игры или климат в компании, отражающий ее физическое состояние.

Каждая организация строит свои аспекты корпоративной философии, основываясь на собственных ценностях или используя, например, лозунги «не удивляйся» (Холидей Инн.), «люди не являются продуктом своего окружения» (Дисней) и «качество, сервис, чистота, ценности» (Макдональдс).

Организационная культура в свою очередь оказывает значительное воздействие на способности организации в установлении определенной стратегии, на новаторство и изобретательность работников, на коммуникационные модели, на внутригрупповые конфликты, на производительность и др.

Специалисты и менеджеры все больше начали понимать, что достижения организации многократно падают, когда новая стратегия, политика и практика несовместимы с некоторыми традициями, ценностями и концепцией организации. Так как сильная культура представляет собой мощный механизм управления, который предполагает соответствие и однородность, менеджеры заинтересованы в создании сильной культуры и реформировании существующей культуры для получения хороших результатов.

Однако надо отметить, что если что-то для одних может быть подходящей и легитимной управленческой функцией, то для других может оказаться нелепым и пустым делом.

Мнения ученых расходятся и по вопросу о том, что организации по всему-миру становятся более похожими друг на друга (конвергенция) или сохраняют свою индивидуальность, основанную на корпоративной культуре (дивергенция). Многие специалисты считают, что и современном мире конвергенция — это результат индустриализации нашего общества, основанной на развитии науки и технологии, а также это международный процесс, который независим от форм государственного регулирования и национальных культур. А проникновение новых технологий из развитых стран в развивающиеся страны происходит через разные каналы, а именно через торговлю, экономическую и военную помощь и др.

Можно утверждать, что при подходе к проблеме с точки зрения сходства в организационной структуре компании, влияние культуры соответственно уменьшается. Например, гостиничный комплекс в Нью-Йорке по своей организационной структуре, своим задачам, работе подразделений больше похож на гостиничной комплекс такой же вместительности в Париже, Гонконге или в другой точке мира, чем на гостиничный комплекс в два раза меньшей вместительности в том %е Нью-Йорке. Другой пример — рестораны одной ресторанной цепи в разных городах мира могут предложить одинаковое меню, дизайн помещения, стандарты обслуживания, несмотря на различия в культурах стран базирования.

При подходе же с точки зрения человеческого поведения превалирует культурный фактор. В поведении людей наиболее существенную роль играют национальные и этнические компоненты культуры и при несоответствии корпоративной культуры компании вышеназванным компонентам гостиничная или другая компания индустрии гостеприимства может провалиться. Особенно это заметно при внедрении зарубежной практики управления, при которой возникают определенные сложности из-за культурных различий.

Немногие крупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себя устранение культурной бреши и учитывают то обстоятельство, что национальная и этническая культуры играют большую роль в успехе их деятельности. Они подстраивают свою корпоративную культуру под требования отдельных национальных культур. Например, неевропейские корпорации, действуя в Европе, должны использовать нормы и приемы, принятые в европейских странах, где между отдельными странами тоже существуют различия. Так, в одних странах превалирует высокий уровень централизации и соблюдения субординации (Франция), а в других — децентрализация и малое значение занимаемого положения в иерархической структуре (Германия). Или та же компания при кадровом планировании должна учитывать более сильную заботу граждан Европы о своем будущем, чем в арабских странах Ближнего Востока. Следовательно, можно утверждать, что менеджеры неевропейских гостиничных компаний в Европе должны предусмотреть те сложности, которые могут возникнуть при безоговорочном применении своих национальных методов управления в достижении поставленных целей. Конечно же, нельзя обойтись в этом случае без модификации практики управления.

С другой стороны, транснациональные корпорации при управлении персоналом в многонациональной среде должны активно использовать подход контингентирования, но при этом применял не просто разные методы управления персоналом в разных культурах, но и разные методы управления в похожих культурах. Например, швейцарский ученый Филип Розенцвейг и американский ученый Нитик Нохра н своем исследовании, проведенном среди двух с половиной сотен американских филиалов зарубежных ТНК, обнаружили, что филиал при управлении своим рядовым персоналом следует местной практике управления и более тесно следует практике родительской компании при управлении персоналом высшего уровня.

Можно предположить, что в некоторых случаях корпоративная культура будет преобладать над различиями национальных культур и создаст некое наднациональное образование, которое будет иметь своих корпоративных граждан, руководимых корпоративными законами и правилами, лояльных к любой национальной культуре, традициям и ценностям других народов, и которые будут очень подвижными в пересечении национальных границ.

2. Международная клиентура

Международные операции в индустрии гостеприимства в последнее десятилетие зависят от увеличивающихся потребностей международной клиентуры, поэтому надо учитывать это обстоятельство при разработке стратегии и тактики действий.

В своих исследованиях о влиянии интернационализации на вопросы менеджмента в индустрии гостеприимства западные ученые, такие, как Симон Крауфорд-Учлч, президент американской Ассоциации сервиса, Майкл Ноулис, профессор Высшей школы менеджмента ESSECC (Франция), Майкл Олсен, профессор Университета Борнмут (Великобритания), Ричард Тир, профессор Политехнического института Вирджинии (США), и др., больше сконцентрированы на предложении, чем на спросе, услуг и продуктов. Однако увеличение экспансии на международном рынке со стороны фирм индустрии гостеприимства причинило значительные изменения в спросе и его характеристиках, которые требуют детального исследования.

 Скачать реферат