Международные операции в индустрии гостеприимства

Для достижения успеха многие операторы создали институт вице-президентов по развитию, которые путешествуют по всему миру, присматриваясь к благоприятным вариантам, после чего заключают контракты по управлению с местными отелями. Другие же построили региональные конторы по развитию в крупных туристских центрах. Даже такая компания, как Мариотт, которая уже совершила глобальную экспансию, не имел

а особого успеха, используя персонал по развитию, в основном разместившийся в головной конторе, пока не открыла региональную контору.

На практике контракт управления заключается на долгосрочный период (в среднем на двадцать лет) с получением прибыли, как правило, во второй половине срока контракта. В первые три года основные затраты ложатся на головную компанию, так как выяснилось, что процесс заключения контрактов управления — не очень-то дешевое мероприятие и требуется дорогостоящая инфраструктура. В начале 90-х годов, когда капитал не изобиловал, это мероприятие не для многих компаний было под силу и только такие компании, как тот же Хаятт вместе с Аккор и Форте, оставили за собой доминирующее положение в таком бурно развивающемся регионе, как Тихоокеанский бассейн на рынке пяти-, четырех- и трехзвездных отелей. Другие концепции Хаятт, такие, как Паркроялъ и Тревеллодж, быстро внедрялись в Азию. Бурную экспансию совершала также Рамада Интернэшнл.

Как показывает анализ, операторы должны владеть разными элементами заключения контрактов управления для успешного внедрения на разные рынки. Важнейшими элементами являются капитал и большое количество отелей, разбросанных по всему миру и имеющих единую систему бронирования.

Для одиночных отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международном рынке остаются консорциумы, которые сохраняют высокий уровень независимости. Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеров управлять своими отелями по контракту. Таким образом, владельцы, не входя в состав крупных гостиничных цепей (иногда члены гостиничных цепей индивидуально или коллективно сами тоже становятся членами консорциума, например отели группы Форте Рид в Мадриде и Плаза Атенье в Париже входят в консорциум), сами с помощью наемных менеджеров управляют своей собственностью.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов, а именно полный консорциум, маркетинговые консорциумы, консорциумы системы бронирования и направленные консорциумы.

Полные консорциумы обеспечивают не только общее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок. Некоторые консорциумы пытаются оперировать прежде всего у себя дома, а не на международной арене.

Маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования. Примером может служить консорциум Смол Люксари Отельс оф де Уордд.

Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например Ютелл.

Направленные консорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например Джал Уордд.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Например, два знаменитых британских отеля являются членами трех консорциумов: Лидинг Отельс оф де Уорлд, Престиж и Релайс эт Шату. Эти отели имеют широкое распространение по всему миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах помогает им также расширяться на мировом рынке. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороны других членов, которые проводят согласованную политику, коллегиально разрабатывают правила и общие процедуры с помощью выборного комитета. С увеличением размера консорциум больше напоминает большую компанию со своим советом директоров. Консорциумы в свою очередь от имени своих членов заключают контракты управления с другими организациями.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь отель с большим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают отелям внедряться на новые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это осилить. Но главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.

Однако существуют два элемента, которые консорциум не может контролировать, как гостиничные цепи, а именно продукт и иена. Из-за того, что членами консорциума являются независимые отели, почти не существует контроля над продуктом с его стороны. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны охватывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для развлечения и, наконец, персонал. Но главной целью инспекции является проверка соблюдаемости общих для консорциума стандартов обслуживания.

Что касается другого маркетингового элемента — цены, то многие консорциумы не осуществляют непосредственный контроль и не влияют на ценовую политику своих членов. Консорциумы обычно объединяют маркетинговые усилия так, чтобы их члены принимали участие в общих пакетах услуг в зависимости от своих условий и интересов. Например, для определенного сегмента рынка консорциум отелей может разработать пакет услуг для проведения каникул в своих отелях, однако каждый отель предлагает свои цены или скидки б зависимости от имеющихся условий. Часто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают отдельных своих членов принять участие в них, если они этого захотят.

В консорциумах практикуется такая схема внутреннего общения, когда головная контора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных средств (формальные письма, отчеты, меморандумы и др.). Время от времени проводятся разные собрания. Например, в год два раза (весной и осенью) проводят международные конференции.

По мнению Арвинда Фатака, в отличие от фирм производственного сектора фирмы сферы обслуживания в гостиничном, ресторанном и арендном (автомобильном) бизнесе не проходят через разные стадии эволюции, развиваясь от скромной стадии до более совершенной, международной и глобальной стадии. После создания франчайзинговых систем у себя в стране фирмы сферы обслуживания внедряются на зарубежные рынки с помощью построения франчайзинговых систем в зарубежных странах. Некоторые иностранные франчайзинги могут полностью принадлежать головной компании, в то время как другие могут быть в совместном владении с предпринимателями страны-хозяина или могут полностью принадлежать франшизам (получателям) страны-хозяина. Франшиз делает бизнес в собственной стране под торговым знаком франчайзера и применяет политику, процедуры и операционные системы, построенные и внедренные франчайзером. Взамен франшиз платит взнос, проценты и другие виды компенсации франчайзеру.

 Скачать реферат