Качество обслуживания в туристических предприятиях

ВВЕДЕНИЕ

Приступая к написанию данного реферата, хотелось бы отметить несколько важных моментов, а именно актуальность темы о которой речь пойдет позже, и не менее важный вопрос – цель написания работы.

Итак, актуальность данной темы. В последнее время в туристической отрасли вопрос качества предоставляемых услуг становится все более актуальным. Многие компании проводят разнооб

разные программы нововведения направленные на улучшения качества предоставляемых клиентам услуг, так например турфирма "Нева" для улучшения качества обслуживания клиентов с 1 апреля 2003 года в петербургских офисах турфирмы "Нева" введены в действие системы голосового приветствия и голосового меню, позволяющие клиенту выбрать интересующее его направление и переадресовать свой вызов непосредственно к оператору данного направления. Еще одним из примеров нововведений с целью улучшить качество услуг можно представить авиакомпанию «Красс-Эйр» с реализацией её нового Проекта по улучшению качества обслуживания. Были введены единые стандарты обслуживания пассажиров на всех этапах технологического процесса "агентство – аэропорт – борт воздушного судна – представительство", разработана и внедрена новая форменная одежда для всего летного состава, службы перевозок аэропорта и бортпроводников, введена новая программа поощрения постоянных клиентов "Клуб KRASAIR-PREMIUM". Мы видим, что программы, проекты и прочие комплексы мероприятий могут быть разнообразными, в нашем же случае, целью данной работы является определение, оптимальных путей разрешения проблемы качественного обслуживания в туристической отрасли, рассмотрение имеющихся, наработанных за последние годы практических аспектов, составление программы качественного обслуживания.

1. Технология обслуживания как инструмент качества в туризме (краткий обзор)

Что же такое качество услуг и как оно выглядит проблема при его достижении? На первый план становятся личные интересы туриста, душевное к нему отношение. В связи с этим можно определить общие рекомендации по технологии обслуживания на турах:

§ приветственный сувенир каждому клиенту;

§ доступность разнообразных буклетов, значков, открыток по тематике тура;

§ организация в один из дней видеопрограммы о местности прохождения тура;

§ освобождение клиента от всякого рода неприятных вещей, связанных с организационными моментами;

§ оптимальность обслуживания с точки зрения соответствия всех видов услуг тому или иному уровню, а также тематике тура;

§ полное соответствие обслуживания потребностям клиента: целевая адресная направленность тура, заблаговременное согласование программ обслуживания, гибкость программ, возможность замены;

§ полная информация о программе обслуживания и дополнительных услугах;

§ сопровождение экскурсий национальной и легкой музыкой во время длительных переездов;

§ отсутствие навязчивости в обслуживании;

§ рациональность содержания обслуживания (услуг должно быть ровно столько сколько нужно).

Дифференцированный подход к организации обслуживания предполагает учет потребительских требований различных социально-демографических групп, основанных на возрасте отдыхающих, их образовательном уровне, профессиональной принадлежности (сельские или городские жители, подростки, молодежь, родители с детьми, пенсионеры, смешанные группы). При этом важна информированность различных групп, что осуществляется рекламой.

2. Пятиступенчатая модель качества обслуживания.

Широко используется модель качества обслуживания, известная как пятисту­пенчатая модель. Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По словам разработчиков модели, первым шагом в обслуживании является знание того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в качестве обслуживания. Проще говоря, фирма должна знать, чего ожидает клиент, и реализовать его ожидания с отличным качеством». Эта модель тесно связана с маркетингом, так как в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней, рассматриваемых ниже.

Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства.

Руководство гостиниц, ресторанов и т. д. не всегда в состоянии понять, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенности его требований в оказании обслуживания на высоком уровне.

Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты, – это ступень 1 Например, менеджер гостиницы разработал систему, которая гарантирует всем приезжающим, что при прохождении регистрации им придется ждать не более 15 минут. Однако если гости уже через 10 минут начинают проявлять недовольство, то такая система не удовлетворит клиентов. Поговорив с гос­тями до того, как ввести новую систему регистрации, менеджер узнал бы, что критическое время ожидания для них 10 минут, а не 15. В гостиницах Marriott, заметив, что гости не используют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванных комнатах, а провели в номера кабель­ное телевидение, что оказалось более необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для ванны прине­сут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением гос­тей, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания.

Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных во­просах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуж­дается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг-микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивает­ся. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать ин­формацию о клиентах от информационных систем маркетинга.

Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания.

Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть несколько причин для наличия этой стадии: 1) неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2) недостаток понимания степени выполнимости, 3) неадекватная стандартизация задачи и 4) отсутствие цели.

Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не желают вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возни­кают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы гостиниц, которые отказы­ваются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на ступени 2. Например, владелец гостиницы, который затрачивает доста­точно средств, чтобы иметь нужное количество полотенец, может обнаружить, что полотенца быстро теряют внешний вид, их крадут и портят. Один из постояльцев гостиницы испытал это в Ft. Lauderdale, Флорида. Он возвратился с пляжа в только что убранную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не было никаких полотенец. Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказалось по­лотенец. Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватило полотенец. Через 15 минут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно. Инци­денты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом случае руководство гостиницы знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить гостиницу, или их просто не имело.

 Скачать реферат