Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Поэтому в какой-то мере приверженность этому стилю сотрудников отдела оправданна. Хотя можно говорить о том, что в чем-то это была тихая подпольная борьба, а значит конфронтация.

Я считаю, что лучшим выходом из ситуации стало бы сотрудничество для обеих ст

орон.

Мы видим, что Кузьмина любит без повода распекать сотрудников, и такое отношение задевает за живое, поскольку совершенно необоснованно. Начальник, несправедливо обвиняя сотрудника, активно подчеркивает его незащищенность, предполагая, что тот не сможет возразить, потому что, по начальственно-холопской традиции, не имеет права возражать. «Работник» — от слова «раб». Поэтому подтекст такой «Я тебя унижаю, а ты молчи». Некоторые рвутся в начальники, чтобы как раз иметь возможность подобного унижения других.

Если работодатель несправедливо относится к подчиненному, то как подчиненному это доказать, не испортив отношения?

Если работодатель несправедливо относится, то хороших отношений уже нет. Если копить обиду и делать вид, что ничего не происходит, начальник будет свирепеть еще больше — ведь его не понимают. Можно попробовать высказать ему все, что хочется через «я-высказывание»: мне неприятно сознавать, что вы не замечаете моих усилий, мне грустно, что вы оцениваете мою работу не так, как мне кажется, она того заслуживает; я хочу поговорить с вами о сложившейся ситуации, чтобы разобраться в ней и т. п., каждый сам найдет нужные слова. Т. е. говорить только о своих чувствах, которые у вас есть к этой ситуации. Таким образом, убиваются сразу 4 зайца (!): вы выговорились, сняли груз с души; вы не критиковали начальника, что вызвало бы ответное противостояние; вы показали, что переживаете за работу; вы предложили выход — разобраться. Мы же видим, что наш отдел не уделял должного внимания разговору с начальником попросту его опасаясь, что в корне неправильно. Они избрали для себя роль жерт и пытались лишь сопротивляться.

Самое действенное средство — спокойное высказывание своих чувств, но без обвинений и оценок в адрес начальника: «Я считаю отношение ко мне необоснованным и несправедливым. Мне неприятно такое отношение. Но я думаю, что у вас есть причины так относиться ко мне. Почему вы не говорите о них открыто? Что конкретно вас не устраивает». Инициатива захвачена — отвечает, отдувается уже начальник. И «добейте» его последним апперкотом — спросите заинтересованно: «Как вы думаете разрешить сложившуюся ситуацию?»

И если, действительно реальных причин для недовольства вами нет, а есть искаженная информация, слухи, мифы и т. п., то если начальник не клиничен, отношения восстановятся. Не стоит сразу возмущаться: «Какое право вы имеете так относиться, как вы себя ведете?!» Надо менять правило «Ты — начальник, я — дурак». Сейчас дурак — тот, кто не приносит фирме деньги. Это может быть и начальник. Но стоит подумать — может быть, я чем-то его провоцирую на такое отношение?

Правила «выяснения отношений», выработанные опытом разных людей.

-От обобщенных обвинений перейти к конкретным причинам и примерам .

-Надо дать начальнику выговориться — вы думаете, у него проблем мало?

-Держать ровное глубокое дыхание. От дыхания зависят все ритмы организма. Сбившийся голос — следствие нарушения ритма дыхания — желание быстро выбросить из себя ответ. Не торопитесь с ответом. Только кажется, что ожидают моментального ответа — задуматься над ним — признак ума, а вот быстро что-то выпалить в ответ это признак только быстроты реакций .

В каком случае стоит прибегать к помощи коллектива? Может ли мнение коллектива повлиять на работодателя?

Коллектив, конечно, сила, но есть большие сомнения по поводу возможности объединения сотрудников. Тем более для помощи одному сотруднику. У нас давно уже нет традиций коллективной самозащиты. Скорее вместе затопчут, чем поднимут. Коллективная поддержка возможна, когда задеты права каждого. Коллектив стабильно эффективен, если он собирается не под одну задачу — помочь отдельному человеку, а под решение комплекса проблем. Ситуация, в которой коллектив может действительно помочь в преодолении предвзятого отношения руководителя к коллеге — применение методики «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Другой плюс «полноградусной» оценки — ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину. Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.

В конце концов, в интересах сотрудников — сформировать наилучшее о себе мнение.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлась разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное использование технологий рационального поведения в конфликтах, изучение сущности конфликтов в организации, их причин и последствий, а так же способов и методов управления ими руководителями организации и подчиненными.

Были решены следующие задачи:

· изучение обязанностей и возможностей руководителя организации (подразделения) влиять на развертывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликта;

· анализ источников и проявления конфликтных и стрессовых ситуаций в конкретной организации (подразделении), обоснование необходимости участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами;

· обоснование системы ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость участия в управлении конфликтами и стрессами в конкретной организации (подразделении);

· описание методов, которые может использовать руководитель для управления конфликтами и стрессами в конкретной организации (подразделении);

· обоснование требований к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов;

· разработка организационных процедур участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами.

Анализ конфликта в филиале позволил выявить его причины, последствия, выявить оптимальный стиль поведения в подобной ситуации.

Литература

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Управление персоналом, под редакцией Кибанова А.Я., М, Инфра-М, 2003

 Скачать реферат