Анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике
В таблице 2.1 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.
Таблица 2.1 – Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки
|
Название метода |
Краткое описание метода | |
| width="26%" colspan=2 valign=top >
1 |
2 | |
|
Биографический метод |
Оценка работника по биографическим данным | |
|
Устные или письменные характеристики по произвольной форме |
Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения) | |
|
Оценка достигнутых результатов |
Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником | |
|
Собеседование |
Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям | |
|
Групповые дискуссии |
Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем | |
|
Анализ конкретных ситуаций (case – study) |
Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению | |
|
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка |
Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме | |
|
Метод экспертных оценок |
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме | |
|
Психологическое тестирование |
Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов | |
|
Ранжирование |
Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки | |
|
Деловые игры |
Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации | |
|
Метод заданной балльной оценки |
Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур | |
|
Метод графического профиля |
Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников | |
|
Метод критических |
Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях | |
|
ситуаций |
(чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) | |
|
Собеседование |
В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых | |
|
«Папка руководителя» (ин–баскет) |
Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов | |
Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.
Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизация, а также использование ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений.
Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы оценочных заданий [24, с. 13].
Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.
В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и ряд рекомендаций [24, с. 15].
Скачать реферат