Психолого-педагогическая характеристика малой группы

Для директора школы характерен авторитарный стиль управления. Это подтверждают:

- результаты самооценки;

- вербальное поведение руководителя (например, высказывания типа «Я так решил – значит так и будет»);

- многочисленные случаи, когда важнейшие организационные вопросы не доносились до сведения сотрудников (вплоть до нарушения ТК)

Пример. Основываясь на личной неприязни, дирек

тор школы решает уволить одного из своих сотрудников. Объективных причин для увольнения не нашлось. Тогда директор школы начинает давить на сотрудника, заставляя уйти по собственному желанию. Сотрудник продолжает выполнять свои обязанности и не пишет заявление об уходе. В ответ директор школы подготавливает документацию о сокращении должности, которую занимает данный сотрудник, и введении другой новой должности. О дате сокращения сотруднику официально не сообщается, хотя это известно всем преподавателям школы. Сотрудник соглашается уйти, но не по собственному желанию, а на основании сокращения должности, которую он занимал. В данном случае увольняемому сотруднику положена выплата выходного пособия. Руководитель организации отказывается делать эту выплату. Сотрудник консультируется у юриста, а затем предупреждает директора школы, что может подать в суд. Выходное пособие выплачивается.

Для данного руководителя характерны черты дистанционного и делегирующего стиля. Он предпочитает не сближаться с подчиненными, чтобы сохранить свой должностной авторитет. Тесное взаимодействие у него идет только с завучами, он делегирует им почти все свои полномочия. К тому же у директора школы существует определенный круг интересов, которые для него более важны, чем руководство школой (бизнес, депутатство).

ü Завучи в данной школе являются так же и неформальными лидерами.

Завуч по ВР во много является преемником директора школы (наиболее тесное взаимодействие, схожие стиль и методы руководства). Однако у №3 есть существенный отличительный признак – работа для неё является важнейшей сферой самореализации. №3 – человек тщеславный, активный, обладающий многими качествами лидера. За счет этого она довольно популярна в МГ и имеет в ней как формальное так и не формальное влияние.

Безусловным лидером в данной организации и МГ является №2 (завуч по УВР). Её уважают как профессионала и как человека. Она умеет взаимодействовать и с руководством, и с подчиненными.

8. Групповая сплочённость

А. Социометрический опрос позволил выявить следующие показатели.

Индекс групповой сплоченности:

Сгр=0,069

Индекс групповой интеграции:

Iгр= 1

Индекс групповой устойчивости:

Sгр=0,0(2)

Индекс групповой экспансивности:

Егр=6,4

Показатели групповой интеграции, групповой устойчивости, групповой экспансивности находятся в пределах нормы.

Показатель групповой сплоченности для данной МГ очень мал (показатель хорошей групповой сплоченности 0,6-0,7). Однако это противоречит тому, что деятельность МГ за последние годы вполне успешна (см. Приложение 5).

Б. По удовлетворенности работой среди членов МГ было проведено анкетирование (см. Приложение 6). Результаты представлены в диаграмме (рис. 3):

Рис. 3 - Удовлетворенность работой членов МГ

Наиболее интересным в контексте решаемой задачи является то, что подавляющее большинство участников МГ удовлетворено своим непосредственным руководителем, но не удовлетворено общей политикой администрации. При личном опросе выяснилось, что анкетируемые под непосредственным руководителем подразумевали члена группы №2 (завуч по УВР), а не руководителя организации (№1).

Среди категорий, которыми не удовлетворены члены МГ, оказались з/п (вопрос федерального уровня), признание результатов труда и успех в деятельности.

В. Характеристика внутригрупповых межличностных конфликтов.

Конфликтные ситуации во многом определяются тем, что в своем большинстве данная МГ является женским коллективом. Здесь наблюдается постоянная циркуляция сплетен, слухов, пересудов.

Большая часть конфликтов, существующих в МГ, основываются на рабочих проблемах. В коллективе лишь два члена склонны переносить свои личностные предпочтения в рабочую ситуацию (№1,3). Из-за этого у остальных членов МГ при взаимодействии с №1 и 3 зачастую складывается мнение, что их не уважают, не ценят как людей и как профессионалов, что очень негативно влияет на эффективность их труда.

Выводы

1. основными причинами текучести кадров является:

- напряженная атмосфера внутри школьного коллектива (хорошие показатели деятельности, но присутствие чувства неудовлетворенности эмоциональными отношениями внутри коллектива и результатами деятельности);

- особенности руководства;

Большая часть администрации школы придерживается авторитарного стиля управления (директор школы и завуч по ВР). Во многих ситуациях данный стиль может действовать эффективно, подходит он и для бюджетных организаций. Однако в данной организации (в данной МГ) происходит чрезмерное употребление этим стилем управления. Руководители зачастую забывают о том, что в их подчинении находятся люди. Директор школы не уважает своих сотрудников, не удерживает ценные кадры. К тому же директор предпочитает не заниматься проблемами школы, перекладывая полностью свои обязанности на заместителей.

- низкая сплоченность коллектива.

2. Отмеченное в начале работы противоречие (высокая текучесть высокопрофессиональных кадров и вместе с тем всё большее повышение эффективности деятельности организации) объясняется следующим значимым фактором. В МГ есть неформальные лидеры, которые вытягивают весь коллектив. Среди таких лидеров выделяется завуч по УВР: происходит совпадение официального и неформального лидера. Благодаря своим профессиональным знаниям и личностным качествам этот член коллектива способна так организовать деятельность всей группы, чтобы достичь наивысших результатов.

 Скачать реферат