Анализ эффективности управления персоналом диверсифицированной фирмы с выделением структурных сдвигов
Индивидуальная характеристика эффективности управления персоналом какого-либо подразделения может быть неопределенной, однако ее информативность повысится, если осуществить сравнения индивидуальных характеристик различных подразделений. Цели сравнительного анализа довольно многообразны, и набор показателей оценки необходимо определять исходя из них.
Анализ положения фирмы необходимо начин
ать с исследования структуры отрасли, в которой она работает. При этом основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. Для более глубокого понимания природы конкуренции следует использовать модель пяти сил М. Портера.
Эта модель отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы:
- угроза появления новых конкурентов;
- способность поставщиков диктовать свои условия;
- способность покупателей диктовать свои условия;
- угроза появления товаров и услуг – заменителей;
- соперничество между конкурентами внутри отрасли.
Известно, что конкурентная борьба становится наиболее жесткой при наличии определенных условий, таких как:
- увеличение числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров;
- медленный рост спроса на данный товар;
- ситуации, при которой конкурирующие фирмы вынуждены использовать приемы маркетинговой политики для увеличения объема продаж;
- увеличение значимости фактора «низкой цены», при выравнивании качества товара (услуг);
- положение, когда выход из отрасли обходится дороже, чем продолжение деятельности и дальнейшее участие в конкурентной борьбе;
- большое разнообразие фирм – конкурентов в принципах применяемой стратегии и др.
Анализируя сложившуюся ситуацию в отрасли, в которой работает данная фирма, можно отметить достаточно жесткую конкурентную борьбу. Этому способствует: дорогой выход из отрасли, одинаковое качество предоставляемых услуг и, следовательно, основой напряженной конкуренции является цена, использование различных маркетинговых приемов и принципов применяемых стратегий, затраты покупателей на «переключение» практически равны нулю. Но также следует отметить факторы, сглаживающие накал конкурентной борьбы, к ним можно отнести то, что фирм такого размера как АОЗТ «Сивма» не так много, и прослеживается увеличение спроса на предоставляемые услуги.
Можно говорить о достаточно большой угрозе появления новых конкурентов, чему способствует достаточно высокая рентабельность фотобизнеса, отсутствие явной приверженности покупателей к товарным маркам фирм, оказывающим фотоуслуги, объем необходимых капиталовложений достаточно низок. К сдерживающим факторам можно отнести то, что сбыт товаров фирм, уже работающих в данной отрасли, налажен достаточно хорошо и, следовательно, доступ к каналам сбыта новым конкурентам ограничен, а также то, что данная фирма имеет самую низкую себестоимость производимой продукции, в результате накопленного опыта и экономии на масштабах производства.
Также существует реальная угроза появления товаров-заменителей. Сейчас стремительно развиваются цифровые технологии, в частности цифровая фотография, но здесь следует заметить, что качество и цена пока уступает традиционной фотографии.
Способность покупателей диктовать свои условия достаточно низкая, так как деятельность фирмы рассчитана на широкий круг мелких потребителей. К неблагоприятным факторам следует отнести то, что данный товар не является для покупателя важным приобретением, на рынке представлены более или менее стандартные товары, а также на рынке существует большое количество мелких продавцов.
Среди поставщиков существует умеренная способность диктовать условия, чему способствует важность для фирм поставки данного товара, но в тоже время, поставляемая продукция не уникальна, и на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих прочные позиции, и множество мелких, и уровень конкуренции между ними достаточно высок.
По такому же принципу можно проанализировать ситуацию и в других отраслях.
Таким образом, проведенный анализ дает представление о состоянии отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил в будущем и какую стратегию должна выбрать фирма для увеличения эффективности деятельности.
Но прежде, чем принимать какие-либо управленческие решения и оценивать эффективность управления персоналом и влияние отдельных факторов на работу персонала в частности, необходимо оценить сложившуюся ситуацию и проследить динамику развития фирмы.
Представим динамический ряд несколькими уровнями результативного показателя, в частности, показателями объема дохода за несколько лет, а также среднегодовой численностью персонала и среднегодовой выработкой. Возникает необходимость определить влияние изменения отдельных факторов на прирост результативного показателя с помощью индексной факторной модели.
Так по фирме имеется динамический ряд данных за базисный год (2002 г.) и за последующие годы работы (табл. 1).
Динамика объема реализации, численности персонала и выработки на фирме «Сивма» за 2002-2007 гг.
2002г. |
2003г. |
2004г. |
2005г. |
2006г. |
2007г. | |
Объем реализации, млн. $ |
6,751 |
12,940 |
31,164 |
48,290 |
59,560 |
63,990 |
Среднегодовая численность персонала, чел. |
33 |
109 |
399 |
580 |
726 |
1018 |
Среднегодовая выработка, тыс.$/чел |
204,6 |
118,7 |
78,1 |
83,3 |
82,0 |
62,9 |
Построим по данным табл. диаграмму, характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки, это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.
Рис.1. Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки
По приведенным данным сразу можно выявить ряд тенденций и закономерностей, характерных для всех подразделений фирмы, устойчивый рост среднегодовой численности персонала и снижающуюся при этом производительность труда. Рассмотрим динамику изменения среднегодовой численности работников и средней выработки (табл.3.2).