Анализ рынка автосервисных услуг в г. Вятские Поляны, Кировской области. Разработка услуги приёма отработанных эксплуатационных материалов

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У др

угой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте . В качестве примера предложим мониторинг кадрового персонала по листу учёта кадров. Сведения необходимые для диагностики кадров.[2.7]

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы: хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации); управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. [2.8]

2.2 Схема организационных структур

Организационная структура предприятий по приёму отработанных эксплуатационных материалов представляет собой номенклатуру его подразделений с их производственными взаимосвязями и указанием обязанностей должностных лиц этих подразделений.

Существует несколько форм организации управления.

а) Функциональная организационно-управленческая структура. Основным принципом управления такой структурой является подчиненность каждого заведующего функциональным отделом непосредственно генеральному директору отдаления. Такая система управления работает достаточно эффективно, если рассматриваемое отделение (компании или фирмы) обслуживает одну или небольшое число производственных линий, работающих на единый рынок.

б) Структура управления по видам продукции. Эта структура характерна для фирм, где число видов и номенклатура продукции достаточно многообразны.

в) Рыночная организационно-управленческая структура. Она характерна для предприятий, фирм, продукция данной товарной группы которых используется для оказание услуг на разных рынках и рыночных сегментах.

г) Географическая организационно-управленческая структура. Используется тогда, когда продукция имеет филиалы, расположенные в разных регионах.

д) Дивизиональная организационно-управленческая структура, характерна для предприятий, у которых объем и номенклатура выпускаемой продукции возрастают настолько, что структура управления отделения требует децентрализации с целью повышения эффективности его деятельности и создания самостоятельных оперативных звеньев.

В приведенной ниже таблице 10 перечислены юридические лица согласно ГК РФ. Коммерческие организации различаются между собой правами на имущество, а некоммерческие – по целям деятельности.

Таблица 10: Перечень юридических лиц согласно ГК РФ[1]

 Скачать реферат