Эффективность управления карьерой персонала

V ПРАВА

В целях полного и качественного выполнения возложенных на менеджера по продажам должностных обязанностей ему предоставляются следующие права:

пользоваться всеми ресурсами, имеющимися в наличии у компании, для осуществления продаж и развития клиентской сети;

получать любую информацию, имеющуюся в компании, необходимую для осуществления продаж и развития клиентской сети; >аргументировано отстаивать перед заместителем директора несоответствие продажной цены любого продукта рыночной ситуации, необходимость коррекции плана продаж, изменения ассортимента или условий работы с клиентом;

аргументировано требовать от заместителя директора наличия любых планируемых к продаже продуктов компании;

истребовать установленным порядком и в установленные сроки необходимую информацию и данные от должностных лиц фирмы, определённых настоящей инструкцией;

выходить (обращаться за помощью) к заместителю директора, а в случае необходимости – к директору с предложениями по любым вопросам, связанным с его служебной деятельностью и развитием копании.

VI ИНФОРМАЦИЯ. СВЯЗИ ПО ДОЛЖНОСТИ

Менеджер отдела продаж в целях полного и качественного выполнения возложенных на него должностных обязанностей получает следующую информацию:

VII ОТЧЕТНОСТЬ

На основании должностных инструкций следует разработать карьерограмму для вновь принятых сотрудников. Так для менеджеров по продажам возможно построение следующей карьерограммы сроком на 1 год:

Таблица 3.1

Карьерограмма сотрудника отдела продаж ТД «Бела»

3.3 Улучшение системы оценки труда работников предприятия

Прежде всего, здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности деятельности фирмы. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих.

Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой – опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач.

Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике.

Целесообразно проводить систематические аттестации сотрудников. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Для оценки реального вклада каждого работника в общие результаты работы на предприятии должен быть введен коэффициент трудового участия (КТУ).

Коэффициент трудового вклада при отсутствии замечаний принимается за единицу. Он может быть понижен или повышен за конкретные достижения или упущения в работе.

 Скачать реферат