Эффективность управления карьерой персонала

· отсутствие системы обучения и повышения квалификации персонала предприятия;

3. ПУТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ТД «БЕЛА»

3.1 Совершенствование системы отбора персонала

Анализ, проведенный в предыдущей главе, показал, что в ТД «Бела» существует четкая, хорошо отлаженная система отбора сотрудников, но при этом отсутствуют какие-либо процедур

ы по введению сотрудников в должность.

Говоря об адаптации новых сотрудников, выделяют несколько видов адаптации:

профессиональную;

социально-психологическую;

организационно-административную;

психофизиологическую;

внепроизводственную.

Формируя систему адаптационных процедур в рамках организации, необходимо определить стратегические области адаптации и, в зависимости от целей адаптации, распределить ответственность между службой персонала и линейным руководством.

Как правило, профессиональная адаптация находится в компетенции линейного руководителя, служба персонала отвечает за организационно-административную, внепроизводственную и, частично, за социально-психологическую адаптацию.

На процесс адаптации, в зависимости от специфики конкретной организации, влияет ряд организационно-административных и личностных факторов.

В качестве технологии адаптации рассмотрим методику, применяемую компанией «Прома» (г. Москва).

Начальный, нулевой этап адаптации сотрудника начинается еще до появления сотрудника. Ирина Дресвянникова – директор по персоналу компании «Прома» отмечает, что «при приеме на работу более всего интересуют два аспекта: личность сотрудника и его должностные обязанности.

У каждой компании есть определение, что такое – «наш человек». Существуют 2 глобальные причины ухода недавно пришедшего сотрудника из компании:

1. Человек не справляется с должностными обязанностями

2. Человек оказался «не нашим»».

Если человек не справляется с должностными обязанностями – ответственность за подбор этого человека должна лежать на том руководителе компании, который допустил невнимательность при приеме сотрудника на работу. Чтобы руководителю было проще понять свою ответственность, отдел по работе с персоналом создает «Заявку на подбор персонала», в которой руководитель должен прописать не только вообще должностные обязанности сотрудника, но и его обязанности на испытательный срок. Причем, что важно – руководитель может требовать от подобранного сотрудника только выполнение тех обязанностей, которые указаны в заявке. Продумав заявку, руководитель сознательно берет на себя ответственность за своего сотрудника.

Ответственность за то, что человек по личностным качествам не подходит компании, лежит на менеджере по кадрам. Чем более человек соответствует корпоративной культуре компании, тем лучше он будет адаптироваться. Поэтому на первом собеседовании выясняется, что любит человек, чего он хочет, как ему комфортно работать. Например, если ему нравится демократический стиль руководства, а в компании он авторитарный, слишком много сил придется потратить на преодоление его дискомфорта.

Далее после приема будущего сотрудника на работу компания «Прома» использует следующую систему адаптации:

1. Сотрудники выходят на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные они могли «примерить» компанию к себе.

В четверг происходит следующее:

1 половина дня – договоры со службой персонала по юридическим вопросам, осознание «фактической стороны нашего бытия»: нужно сократить количество сюрпризов, ожидающих человека после вхождения в компанию, поэтому ему рассказываются все «правила игры» – все традиции, положение о зарплате и стимулировании труда, историю компании, перспективы. Это заканчивается написанием сотрудником мини-самопрезентации. Затем – обед с руководителем подразделения. В это время по электронной почте все сотрудники фирмы оповещаются о «прибавлении в семействе» и получают мини-презентацию нового человека.

2 половина дня – поездка в отдаленные филиалы фирмы на собственной машине или на машине фирмы, знакомство со всеми аспектами производства.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы принять решение.

2. По окончании 1 или 2 недели менеджер по кадрам беседует с «новичком» и его непосредственным руководителем, причем обоим задаются одинаковые вопросы. По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.

3. Каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана. Отчет формален по сути, но заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а сотруднику службы персонала помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.

4. По окончании 3 месяцев проводится заключительная аттестация, а потом, возможно, следуют поздравления сотрудника с окончательным вступлением в должность.

Аттестация может быть отсрочена в некоторых случаях:

1. Если сотрудник приглашен для развития совершенно нового направления. Тогда через 3 месяца невозможно понять результаты его адаптации. Аттестация проводится через 6 месяцев

2. Руководитель при приеме на работу переоценил потенциал сотрудника. Человек старается, как личность он всех устраивает, но плохо справляется с должностными обязанностями. Есть несколько возможных решений, но одно из решений – оставить сотрудника, продлив ему испытательный срок, за это компания получит очень преданного лояльного сотрудника.

3. Обратный вариант: с должностными обязанностями все хорошо, но человек «не наш». Если черта характера, которая не устраивает компанию, осознается самим сотрудником как что-то, что ему необходимо преодолеть, и на аттестации человек сам говорит об этом – можно продлить испытательный срок. Если же нет – нужно решать вопрос о целесообразности дальнейшей работы.

К счастью, 2 и 3 вариант бывают редко, так как если этап подбора сотрудника проведен правильно и все продумано – возможность ошибки минимальна.

Финальная аттестация необходима по следующим причинам:

1. Сотрудник получает обратную связь от компании

2. Компания получает обратную связь от сотрудника – «свежий взгляд»

3. Финальная аттестация – может быть, единственная возможность для нового сотрудника поговорить с генеральным директором, понять его видение фирмы и бизнеса, а генеральный директор знакомится с новым кадром и понимает, может ли этот человек реализовать его задумки.

Таким образом, аттестация положительно действует на обе «стороны».

Если генеральный директор поздравляет сотрудника со вступлением в штат, на этом этапе работа службы персонала по адаптации сотрудника считается законченной.

Следует также порекомендовать ТД «Бела» для заполнения ряда вакансий – например, сотрудников отдела продаж привлекать специализированные кадровые агентства – такие как «Анкор». Кадровое агентство «Анкор» специализируется на подборе персонала в следующих областях:

 Скачать реферат