Управление затратами на основе попроцессного метода организации строительного производства

4. Управление процессом — деятельность владельца процессом по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений.

5. Ресурсы процесса — информацию и материальные средства которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Применение системы про

цессов в рамках организации совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управления ими, может быть представлено как "процессный подход".

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, что обеспечивает хорошую взаимосвязь как между отдельными процессами в рамках организации, так и их комбинацией и взаимодействием.

Когда процессный подход используется в рамках системы менеджмента качества, он подчеркивает важность:

­ понимания и выполнения требований;

­ необходимости рассмотрения процессов в терминах "добавленной ценности";

­ получения результатов выполнения процессов и результативности;

­ непрерывного улучшения процессов, основанного на объективных измерениях.

Выделяют три основные группы процессов:

- подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения (внутрифункциональные процессы);

- сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию (межфункциональные процессы);

- операции (функции) самого нижнего уровня деятельности организации. Как правило, операции выполняются одним человеком.

К основным процессам относятся услуги, приносящие ценность клиенту. К вспомогательным (дополняющим) процессам относятся услуги, добавляющие стоимость и позволяющие более эффективно выполнять операции.

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (табл.1):

Таблица 1. Классификация процессов предприятия

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того чтобы определить, что входит в каждый из объектов его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов:

1. Размер процесса и численность сотрудников зависят от размеров структурной единицы (или бизнес - единицы) для которой составляется бюджет.

2. Размер процесса должен быть не менее, чем величина объекта управления (подразделения) для которого составляется документированный план.

3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

4. Размер процесса, численность сотрудников должны быть достаточными, чтобы его создание было экономически целесообразным.

5. Размер процесса определяется разделением цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, операции (функции)).

6. При определении процесса как объекта управления если в создании продукта участвуют несколько подразделений, то выбирается ответственный процесса.

7. В подчинении у руководителя должно быть от 5 до 9 процессов (норма управляемости).

Выделить процессы — это значит разграничить, или сегментировать, деятельность путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс.

За выполнение отдельных функций несут ответственность определенные руководители. Но в большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организационной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями возникают зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (см. рис.1.3).

Зона безответственности — характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять функцию 0 (рис.1.3). Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процессов и появление проблемного места практически неминуемо. Данная проблема устраняется точным распределением зоны ответственности и компетенции каждого из руководителей.

Рис 1.3 Проблемы между структурными подразделениями организации

Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.

Барьер - характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руководитель, если подчиненные не смогли договориться о приемлемом компромиссе.

Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуация очень часто встречается в финансовых организациях и подразделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усовершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дублирующих функций.

 Скачать реферат