Человеческий фактор в реализации стратегии

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компа

нии станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.

Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.

Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Лидер должен помнить, что, проводя изменения, ему следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к людям, которые в начале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов.

Проведение изменения должно завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому менеджер не должен заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что при выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

Глава 2 Аналитическая основа роли персонала в стратегическом управлении организацией ОАО «Витамин»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Витамин»

Торговля в настоящее время является важнейшей сферой жизнеобеспечения населения, так как при ее посредничестве произведенные товары получают признание потребителей, а также осуществляется координирование платежеспособного спроса и товарного предложения в рыночных условиях. Как правило, организациями оптово-розничной торговли используются одни и те же технологии в области товароснабжения, продаж и продвижения товаров на рынки, поэтому получить преимущества перед конкурентами возможно посредством эффективного управления товарными запасами.

Открытое общество с ограниченной ответственностью «Витамин» учреждено в соответствие с Федеральным законом от 08.02.98г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом РФ. Место нахождение общества: город Смоленский, Тепличный комбинат, д.6. Почтовый индекс: 214036. Общество создано на неопределенный срок. Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

ООО «Витамин» занимается оптово-розничной торговлей фруктов, овощей, соков. Компания предлагаем доставку сертифицированных овощей и фруктов в огромном ассортименте. Услугами компании ООО «Витамин» пользуются предприятия общественного питания, магазины, гостиницы, санатории, рестораны.

Компания обеспечивает широчайший ассортимент продукции: более 50 наименований фруктов, 40 видов овощей, более 40 видов орехов, семян, сухофруктов. Благодаря профессиональной работе команды компании, жители города могут приобрести, в любое время года, не только ставшие привычными для нашего стола овощи и фрукты, но и экзотические фрукты и овощи, которые могут удовлетворить самые изысканные вкусы гурманов.

На сегодняшний день закупка фруктов и овощей производиться не только в российских регионах (Москва, Санкт-Петербург, Новороссийск, Новосибирск, Ставропольский и Краснодарский края, Курганская, Тюменская, Омская, Свердловская области), но и в странах ближнего зарубежья (Молдавия, Азербайджан, Таджикистан, Узбекистан) и дальнего зарубежья (Аргентина, Голландия, Бельгия).

Сбалансированная схема закупок позволяет привозить все виды овощей и фруктов по приемлемым ценам, вне зависимости от сезона.

 Скачать реферат