Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни

Рефераты / Менеджмент и трудовые отношения / Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни

5) Формулировка миссии хлебопекарни:

Для людей в возрасте от 35 лет (целевая группа из вопроса 2) мы удовлетворяем потребность в производстве высококачественной продукции (из вопроса 3) путем соответствия продукции стандартам, санитарным правилам и нормам.

Таким образом, окончательная формулировка миссии:

«Миссией хлебопекарни является удовлетворение потребности широкого слоя насе

ления в высококачественной хлебной продукции путем изготовления большого ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий из качественного и безопасного сырья согласно стандартам, санитарным правилам и нормам».

2. Видение предприятия

Видение – идеальное представление будущего предприятия через 5-7 лет.

Видение — картина того состояния предприятия, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее менеджмента. Видение, как правило, представляет собой результат мысленного движения от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний с учетом опасностей и возможностей. Видение перспективы — определенность в отношении того, каким должен быть бизнес, т.е. представление о том, каким предприятие должно стать и чего намерено достичь в будущем.

Взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс ее развития составляют стратегическое видение. Оно отделяет одну компанию от других и наделяет ее собственными отличительными чертами.

Высшие руководители должны иметь ясное видение, а также решимость, лидерские и профессиональные навыки, творческие способности для того, чтобы вести организацию вперед, к реализации этого видения.

Содержание видения - это письменное изложение взглядов работника компании на следующие ключевые элементы организационной стратегии:

Как добиться успеха в бизнесе или в одной из его сфер?

Что больше всего ценят потребители?

Как можно победить конкурентов?

Какие факторы будут определять рыночные тенденции в ближайшие пять лет?

Каких людей должна набирать компания, чтобы достичь своих целей?

По каким признакам лидер может узнать, что пора взять на вооружение новую технологию?

При этом существенную роль играет последовательность работы по данному направлению. Сначала видение должны сформулировать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы обсуждаются, подвергаются критике и корректируются. Этот процесс требует времени и интенсивной работы.

Затем начинается обучение. Лидеры передают свое видение руководителям следующего уровня, и те после обсуждения должны написать свои варианты подхода. Новые лидеры-учителя должны передать выработанный подход к работе своим подчиненным. Таким образом, обучение продвигается все глубже в компанию.

Все видения выглядят по-разному. Некоторые из них достаточно длинные и насыщены графиками и диаграммами. Другие - краткие и написаны от руки.

Три причины эффективности метода «передачи видения»:

Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Эти приведенные в систему знания дают руководителям возможность не плестись в хвосте событий, реагируя по факту, а действовать осознанно и целенаправленно, предвосхищая развитие событий и предупреждая возникновение проблем.

Сила «передачи видения» в его лавинообразном распространении.

«Передача видения» помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества у других людей. Формулирование видения позволяет лидерам изложить свои подходы в ясной и лаконичной форме. Видение является тем фундаментом, на котором строят свои подходы и другие работники».

Видение хлебопекарни:

1) качественная и конкурентоспособная продукция;

2) положительная динамика прибыли хлебопекарни;

3) стабильность поставок продукции и оказания услуг в соответствии с требованиями потребителей;

4) известность торговой марки хлебопекарни;

5) сертифицированная СМК на предприятии;

5) премия в области качества;

6) сниженная себестоимость продукции;

7) высокий объем продаж продукции;

8) высокий объем производства продукции.

3. Цели в области качества

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000 цели в области качества – это цели, которых добиваются или к которым стремятся. Стандарт требует, чтобы цели устанавливались не только для системы менеджмента качества, но и в отношении продукции.

Цели в области качества должны быть направлены на улучшение показателей деятельности организации, т.е. значения должны быть отличными от предыдущих и улучшены.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы цели в области качества:

- были установлены для каждого вида деятельности и для всех уровней организационной структуры;

- соответствовали политике в области качества;

- способствовали производству продукции или оказанию услуг.

Цели должны обладать следующими признаками:

конкретными – цели должны быть четко определены;

измеримыми – цели должны быть наблюдаемыми и измеримыми;

достижимыми – вероятность достижения целей должна быть высокой (более 75%);

целесообразными – цели должны быть связаны с получением улучшений в большем масштабе, чем необходимые для ее достижения затраты;

ограниченными по времени – должен быть установлен временной предел достижения целей;

вовлеченность сотрудников – в процесс достижения целей должен быть вовлечен весь персонал, заинтересованный и связанный с ее достижением.

Цели могут подразделяются по периоду действия:

- срочные (1-3 месяца).

- среднесрочные (1-3 года).

- стратегические (3 и более лет).

Как правило, цели в области качества основываются на стратегических задачах и устанавливаются на предстоящий год. При постановке целей должны учитываться прошлогодние достижения.

Долгосрочные цели должны быть увязаны с бизнес-планами организации. Долгосрочные цели предприятия могут быть представлены в виде либо отдельно реализуемых, либо системы связанных между собой целей. В данном случае связь между целями может быть установлена путем декомпозиции (детализации) главной долгосрочной цели на цели более низких уровней. Для каждой сформулированной цели разрабатывается соответствующая программа, в которой устанавливаются: мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения цели; сроки ее выполнения и ожидаемый результат.

Для того чтобы процесс постановки и достижения целей проходил успешно, необходимо четкое понимание роли каждого сотрудника организации и необходимости в достижение поставленных перед организацией целей.