Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни

Рис. 1 Стратегическая цель хлебопекарни

Целевая программа хлебопекарни на 2008 год

Общие цели

Провести внедрение и сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000.

Обеспечить взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

Завоевание новых рынков сбыта.

Принять участие на соискание российской премии по качеству.

Повышение уровня компетентнос

ти персонала.

Коммерческий отдел

Снизить себестоимость продукции на 3%.

Повысить уровень заработной платы на 5%.

Организация учета и оценки затрат на качество.

Увеличить объемы продаж на 10%.

Производство

Выполнение плана производства — 100% по году.

Увеличить объемы производства на 20 %.

Использовать новейшие технологии приготовления хлебной продукции.

Коэффициент использования оборудования — 0,65 по году.

Коэффициент готовности оборудования — 0,97 по году.

Соблюдение технологической дисциплины — 100%.

Отдел технического контроля

Отсутствие претензий от потребителя.

Отсутствие партий продукции с отклонениями.

Отсутствие партий продукции на разбраковку.

4. SWOT – анализ хлебопекарни

Основным инструментом регулярного стратегического управления является матрица стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у него стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (само предприятие), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Таблица 3

SWOT – анализ хлебопекарни

Таким образом, разработка стратегии предприятия базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

5. Процессный подход

Применение в организации систем процессов с их идентификацией, с определением и взаимодействием, и их управление называется процессным подходом.

Все виды деятельности в организации рассматриваются как процессы.

В стандарте ИСО 9000:2000, п. 3.4.1 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Процесс имеет цель и изменяет состояние объекта.

Входы – объекты, предназначенные для преобразования и (или) прибавления ценности при функционировании процесса.

Выходы – результаты преобразования и (или) прибавления ценности входов при функционировании процесса.

Входами и выходами процессов могут являться как оборудование, материал комплектующие компоненты, так и информация, энергия, финансовые и другие ресурсы. Входные и выходные показатели процесса измеряются и анализируют для принятия своевременных управленческих решений и дальнейшего улучшение деятельности организации.

Процессный подход обладает следующими преимуществами:

определение «слабых» мест предприятия и целенаправленная работа по их исправлению;

повышение эффективности управления предприятием;

обеспечение четкой взаимосвязи на стыках между подразделениями, функционирующих в рамках одной и той же деятельности;

оптимизация структуры и численности работников предприятия.

Процессный подход предполагает, что в управлении функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.

В системе менеджмента качества выделяют следующие группы процессов:

1) бизнес-процессы – процессы, которые непосредственно создают ценность или увеличивают ее. Бизнес-процессы, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы непосредственно нацелены на удовлетворение потребностей внешних потребителей.

2) процессы управления – процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования первой группы процессов.

 Скачать реферат