Основные понятия и элементы организационного проектирования деятельности предприятия

− Какова Ваша политика в области персонала? — Улучшение

условий их работы и разработка дополнительной системы мотивации.

− Что привлекает сотрудников в вашей компании? — Конечно, в основном, это престижность фирмы, но также и официальное оформление, социальный пакет.

− Что привлекает в компании Вас лично? — Возможность самореализации.

− Что из истории ваш

ей организации «живо» в настоящем? —

Четкая нацеленность на результат.

− Каковы традиции и ритуалы, писанные и неписанные правила вашей организации? — У каждого отдела свои, на уровне компании их нет.

− Как Вас воспринимают ваши сотрудники — какие предания,

мифы и легенды о Вас как руководителе существуют в компании? — Я работаю на этом предприятии недавно, поэтому никаких мифов сложиться не успело.

− Продолжите фразу: «Наш руководитель — .» (так, как это делают ваши сотрудники). — Целеустремленный.

− Чем ваши сотрудники недовольны в отношении Вас? — Не знаю.

− Построили ли Вы «компанию своей мечты»? — Пока нет, но нужно работать над этим.

− Какие существуют «линии напряжения» внутри вашей организации? — Зачастую руководители ставят очень сложные задачи, и соответственно в психологическом плане заставляет персонал нервничать и переживать.

− Существуют ли конфликты во взаимодействии людей и подразделений? — Если только между отделами.

− В чем проявляются эти напряжения и конфликты? — В основном конфликты связаны с ограничением денежных ресурсов.

− Что в компании воспроизводится по Вашему «образцу и подобию»? — Программа адаптации.

− Можете ли Вы описать культуру в вашей организации? Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации? — Скорее нет, чем да.

− Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? — Активные, высокообразованные и коммуникабельные люди, думаю, с большим успехом освоятся в нашей компании.

− Какие события отмечаются в вашей организации? — На уровне компании: 8 марта, 23 февраля, Новый год; на уровне подразделений — отмечают дни рождения.

− Можете ли Вы дать какой-то метафорический образ вашей организации? Что она собой напоминает? С чем Вы могли бы ее сравнить? — Ну наверное, это как солнце, нашей компании не может не быть.

Второй этап оценки культуры организации заключается в выявлении преобладающего в организации типа организационной культуры.

Анализ ответов сотрудников на тест по определению типа организационной культуры предприятия (Прил. 2) показал, что большинство сотрудников относят ее к авторитарной культуре, на втором месте те, кто относят к культуре, ориентированной на задачу, на третьем — к бюрократической культуре. И никто из отвечающих не отнес организационную культуру на своем предприятии к культуре ориентированной на человека.

И заключительный этап оценки организационной культуры заключается в системном изучении.

Сами руководители предприятия характеризуют уровень организационной культуры на своем предприятии как средний(Прил.3).

Из видимых атрибутов организационной культуры можно наблюдать:

− календари, авторучки, плакаты с эмблемой «Урал бэст»

− политику в области качества;

Сотрудники внимательные и вежливые. Существует единая форма для сотрудников, строгий вид в классических черно-белых цветах, для женщин обязателен нашейный платок с символикой, а для мужчин галстук с такой же символикой Урал бэст.

Менеджер отдела персонала разрабатывает программы для празднования различных мероприятий на уровне всей компании, но в них обычно участвуют представители только дилерского центра, сотрудники других филиалов не присутствуют. Обычно на таких мероприятиях подводятся итоги деятельности компании, отмечены лучшие сотрудники и достижения. Проведение мероприятий направлено на сплочение команды и создание единого командного духа, позволяющего добиться поставленных целей.

Руководители участвуют в приеме только руководящего персонала.

Высшее руководство ООО «Урал бэст» целями деятельности

предприятия объявляет:

· Рост объема продаж на 15%

· Завоевание доли рынка равной 25%

· Увеличение рентабельности продаж и услуг на 10%

· Повышение положительного восприятия организации потребителями

Задачи по достижению поставленных целей:

1. Активная рекламная деятельность

2. Внедрение системы скидок

3. Повышение конкурентоспособности предприятия

4. Выход на новые региональные сегменты рынка

5. Поиск дополнительных поставщиков

6. Снижение производственных издержек

7. Повышение качества услуг

8. Повышение качества товаров

ООО «Урал бэст» обеспечивает полную социальную защищенность сотрудников: официальные зарплаты (достаточно высокие), обязательные выплаты по больничным листам и декретным отпускам. При этом действует достаточно серьезная система отбора кадров.

Кадровый резерв на данном предприятии не создается, что за частую усложняет поиск подходящих работников. Кадры «растут» вне организации, они берутся извне.

В компании практически невозможен карьерный рост, как и нет четкого плана его достижения. Но существуют и исключения. Особо активные сотрудники всё таки могут рассчитывать на повышение. Например, низовое звено — товаровед — может стать специалистом по продажам автомобилей, выполнив поставленный план с отличием от других.

В данном предприятии разработана система непрерывного обучения персонала, в основном технического.

Дополнительным элементом мотивации служит получение определенных скидок на услуги и товары. К примеру, отличившиеся сотрудники могут приобретать любую продукцию своего предприятия по цене закупа.

В ООО «Урал бэст» также существую некоторые негласные правила, самое важное из которых это «Всё во благо клиента».

Так как ООО «Урал бэст» является дилером завода ВАЗ, предприятие обязано следовать «Положению о ведении дилерской деятельности», представляющий собой совокупность правил поведения, касающихся внешнего проявления отношения к клиентам и сотрудникам, обхождения с окружающими, форм обращений и приветствий, норм поведения на предприятии, формирования имиджа компании. Соблюдение этих правил является ключом к конструктивному общению, позволяет достичь максимальной эффективности в обслуживании клиентов, устранить конфликт корпоративных и личных интересов. Компания работает, чтобы оправдывать ожидания клиентов. Поэтому каждый сотрудник предприятия обязан:

1) планировать и осуществлять свою работу в полном соответствии с кодексом корпоративной этики, внутрифирменными документами и указаниями своего руководителя;

2) избегать конфликта интересов, то есть ситуаций, когда личные интересы или амбиции сотрудника вступают в конфликт со служебными обязанностями этого сотрудника на предприятии или с обязанностями предприятия перед сотрудниками;

3) основывать свои отношения с клиентами и контрагентами на принципах добросовестности, честности, доверия, полноты раскрытия необходимой информации, выполнения поручений клиента в его интересах;

 Скачать реферат