Информационное и техническое обеспечение менеджмента в организации, их роль и значение в процессе управления
4) какие механизмы управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;
5) какие входящие документы / информацию использует каждая функция процесса;
6) какие исходящие документы / информацию генерирует каждая функция процесса;
7) какие ресурсы необходимы для выполнения каждой функции процесса.
1.2 Современные методологии описания бизнес-процессовb>
Полный анализ всех бизнес-процессов предприятия это достаточно трудоемкий и длительный процесс. Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает в первую очередь, навести элементарный порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ функциональных подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода – 1–1,5 года.
Часто ставится задача локального описания некоторых выделенных бизнес-процессов на первом этапе (1–3-й месяц), следующих – на втором (4–6-й месяц) и т.д. При таком подходе приходится выделять часть процессов действующей организации и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или, говоря другими словами, «неполному» методу описания бизнес-процессов, по-видимому, нет альтернативы. Сделаем сравнительный анализ (см. табл. 1.1) методологий «полного» и «ускоренного» описания бизнес процессов [21].
При выполнении первого шага в обеих методологиях рассматривается организация в целом и ее окружение. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов / выходов и окружения организации. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.
Таблица 1.1 – Сравнительный анализ методологий «ускоренного» и «полного» описания бизнес-процессов
|
Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов |
Методология «полного» описания бизнес-процессов |
|
1 |
2 |
|
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы / выходы для организации в целом.
Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы
|
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы / выходы для организации в целом.
Шаг 2. Привязать полученные входы / выходы к подразделениям организации.
|
|
Шаг 3. Определить внутренние входы / выходы каждого процесса и определить недостающие вспомогательные бизнес-процессы.
|
Шаг 3. Определить внутренние входы / выходы для каждого подразделения организации
|
|
Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций
Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации |
Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении.
Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы. |
|
|
|
Вторые шаги существенно различаются между методологиями, а именно выделяются не основные процессы (как в «ускоренной»), а структурные подразделения организации («в полной»). Также на этом шаге основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам или структурным подразделениям, в зависимости от методологии.
На третьем шаге для «ускоренной» методологии определяются внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются между собой и окружением компании информацией и материальными ресурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов организации. Поэтому выделяются вспомогательные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процессами. Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних / внутренних входов / выходов, связанных с этими процессами.
Для «полной» методологии на этом шаге можно добавить только то, что важно не допускать слишком детального описания потоков материалов и информации на этом этапе, так как это не целесообразно.
На четвертом шаге при «упрощенной» методологии формируется перечень функций, входящих в процесс. Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей функциональных подразделений организации. Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к конкретным функциональным подразделениям организации. Эта задача решается на шаге 5. На первый взгляд она кажется простой, но на практике решается достаточно сложно, т.к. возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес-процессов и распределения функций между ними. Некоторую часть функций, вероятно, затруднительно будет отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении, такие функции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению. Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно заняться формированием схем процессов (шаг 6) при помощи выбранной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д.). Разработанные модели бизнес-процессов документируются (шаг 7), т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести:
Скачать рефератДругие рефераты на тему «Менеджмент и трудовые отношения»:
- Оплата и мотивация труда
- Организация труда персонала
- Проект открытия кафе демократичного уровня на 40 мест
- Организация учета затрат на оплату труда и социальное обеспечение в некоммерческой организации
- Российский менеджмент - характерные особенности и возможности использования достижений международного менеджмента