Организация менеджмента оптовой торговли

СОДЕРЖАНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И НОРМАТИВНО–ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ

1.1 Эффективность менеджмента как основной фактор эффективности предприятия

1.2 Договоры в оптовой торговле

1.3 Формирование комплекса стимулирования сбыта

1.4 Научное управление трудом

1.5 Менеджмент и управление

1.6 Методы стратегического анализа и формирование стр

атегии руководства

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ОПТОВОЙ КОМПАНИИ

2.1 Характеристика управленческой деятельности

2.2 Маркетинговые исследования рынка

2.3 Организация управления запасами и товарооборотом

2.4 Переход к категорийному менеджменту

3. ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Сертификация работ по охране труда

3.2 Гигиенические требования к микроклимату помещений

3.3 Защита персонала организаций в чрезвычайных ситуациях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Исследования в области повышения эффективности управленческого труда относятся к «вечно актуальным». Основным побудителем мотивов и совершенствованию управления предприятием являются изменения во внешней среде – ее экономических, политико-правовых, социальных, технологических и конкурентных факторов. С другой стороны, непрерывно совершенствуются методы управления. Накопление научных знаний и практического опыта стимулирует их активное освоение и применения в практике управления, положительно влияет на качество решения типовых задач менеджмента, снижает вероятность ошибочных решений для новых оригинальных задач [1].

Следует подчеркнуть, что в условиях переходной экономики, характеризующейся нестабильностью правовой среды, а также многих экономических и социальных параметров, и, как следствие, высокими рисками для предпринимательства, умение менеджмента организации решать новые экономические и управленческие задачи является жизненно необходимым Мощным резервом повышения эффективности управленческого труда является непрерывное совершенствование и внедрение на все уровни управления современных информационных технологий, а также новых систем поддержки управленческих решений, построенных на экономико-математических методах.

Управление фирмой осуществляется в двух взаимосвязанных, но все же существенно различающихся аспектах: управление собственностью (капиталом) и управление хозяйственными процессами. Управление собственностью реализуется через отношения между собственниками и менеджерами предприятия. При управлении собственностью на первый план выходят вопросы стратегии фирмы, управления ее активами, маркетинговой и технологической (инновационной) политики, затрагивающие распределение инвестиций, а также распределение поступающих финансовых потоков между потреблением собственниками и расширением производственно – экономических процессов на предприятии, распределении нормы и массы прибыли во времени и т.д. Как уже отмечалось, в ходе решения задач по управлению собственностью часто возникает проблема согласования интересов акционеров и менеджмента корпорации [2]. Суть этой проблемы в том, что по мере роста корпорации, с увеличением числа источников привлекаемых ею средств, все больше ослабляется контроль деятельности корпорации со стороны ее собственников, и проявляется тенденция к прогрессирующему расхождению интересов акционеров и менеджеров корпорации, угрожающая ее стратегической устойчивости. Управление хозяйственным процессом охватывает главным образом отношения, связывающие менеджмент и персонал предприятия.

Количественная оценка вклада управления в эффективность производства и маркетинга компании представляет собой весьма трудную задачу, поскольку для корректного определения такого вклада необходимо сравнить результаты экономической деятельности компании в условиях оцениваемой управленческой политики и без нее. Очевидно, что реализация такого подхода невозможна, поэтому для получения количественной оценки влияния управления на экономическую эффективность предприятия приходится использовать различные косвенные подходы. Среди них выделяют группу комбинированных оценок.

К количественным методам относят бальный метод, метод коэффициентов, метод рангового порядка, метод парных сравнений, метод графического профиля и т.д.

Качественные методы включают метод письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, и метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, тестирования и др.

Типовая схема оценки эффективности отдельного менеджера включает следующие оценки [3]:

1 Оценку управленческого потенциала менеджера – его квалификаций, знаний, навыков, умений, психологические черты;

2 Оценку труда менеджера – типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

3 Оценку результатов труда во всех ракурсах: его индивидуального труда, вклады в показатели аппарата функционального управления, а также вклада в результаты деятельности подведомственного объекта управления.

Первая оценка – управленческого потенциала менеджера используется преимущественно при подборе и расстановке кадров; правильность этой оценки устанавливается путем мониторинга деятельности нового менеджера. Вторая оценка характеризует интенсивность труда менеджера, Объем затрат умственной, нервной и физиологической энергии, обусловленных сложностью решаемых задач, а также затрат рабочего времени на их решение.

Она устанавливается на квалифицированных испытаниях менеджера для присвоения ему соответствующей квалификации, а также в ходе его постоянной деятельности по результатам за отчетный временной интервал, используется при определении размеров его стимулирования либо положения взыскания. Третья оценка – оценка результатов труда менеджера – объединяет результаты индивидуального труда менеджера, его вклад в результате труда команды менеджеров предприятия, а главное, в результате деятельности управляемого объекта.

Оценка результатов труда менеджера устанавливается в зависимости от категории управленческого персонала. Для руководителей функциональных подразделений такой оценкой может быть оценка результативности возглавляемого ими органа управления, а для высшего менеджмента такой оценкой, естественно, должна быть оценка результативности системы управления компаний в целом.

Оценка функциональных подразделений системы управления компанией производится по следующим четырем позициям. Во– первых, оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усреднённую оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления. При усреднении следует учитывать веса менеджеров, связанные с занимаемой ими позициями в организационной структуре и значимостью решаемых задач: вес конкретного менеджера тем больше, чем больше влияния он оказывает на функционирование своего подразделения. Во- вторых, оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры оцениваются целесообразность штатного расписания, распределение служебных обязанностей в подразделении, его документооборот (актуальность, достоверность, полнота и точность информации, качество и разнообразие стандартов документов, уровень ошибок и механизмы их обнаружения и устранения, скорость обработки документов и их доведение до исполнителей и т.п.). В-третьих, оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методов использования технических средств и компьютерных технологий в процессе управления. Наконец, общая оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением. Например, при оценке службы снабжения показателями эффективности может служить величина и частота отклонений материально-технических запасов на фирме от их оптимальных объёмов, правильность политики при заключении договоров о поставках (стабильность обеспечения предприятия ресурсами и их закупочных цен в сравнении со среднерыночными на определенных временных интервалов) и т.п. [4].

 Скачать реферат