Управление конфликтами и стрессами в организации
8) отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий оппонента (целесообразно задать вопросы: "Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);
9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь
на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);
10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);
11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);
12) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);
13) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;
14) уходя, не хлопайте дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);
15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);
16) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).
Теперь сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий[14].
|
Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.
Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;
в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);
в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте;
с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.
Кстати, существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.
Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):
при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;
при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;
для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;
при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;
для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.
Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы[15].
Компромисс (тактика второстепенных уступок):
когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;
когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;
для достижения временных решений сложных проблем;
при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;
как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.
Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.
Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей):
когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;
когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;
когда потери перевешивают пользу от принятия решений;
для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;
когда решение невозможно без предварительного сбора информации;
когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;
когда происходит подмена проблем.
Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):
когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;
когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;
для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;
в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;
для сохранения гармонии и стабильности;
для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.
Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность[16].
2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами
В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте[17].
Скачать реферат